Cum oxitocina va poate face munca mai semnificativa

Sa fim sinceri: pentru multi oameni, munca este nasola.
Dar pentru altii, munca este o aventura. Diferenta nu consta intotdeauna in natura lucrarii. Doi oameni diferiti pot avea doua raspunsuri foarte diferite la acelasi loc de munca, dar cercetarile mele au aratat, de asemenea, ca cultura organizationala face o diferenta enorma in ceea ce ne simtim si performanta la locul de munca.
Am petrecut opt ​​ani masurand activitatea creierului in timp ce oamenii lucrau pentru a identifica componentele culturii la locul de munca care fac din munca o aventura. Acest lucru a fost precedat de un deceniu de studii de laborator pentru a intelege baza creierului pentru o munca eficienta in echipa.
Reclama
X
Am descoperit ca echipele aveau nevoie de doua componente cheie pentru a-si da rezultate optime: increderea intre membrii echipei si intelegerea scopului muncii lor. Am descoperit ca ambele au o baza neurologica comuna, oferind un cadru pentru identificarea celor mai bune practici atunci cand se creeaza sau se modifica culturile de munca.
Increderea si scopul nu apar in mod magic in companii. Mai degraba, sunt active strategice care pot fi masurate si gestionate pentru performanta ridicata. Analiza mea a aratat ca increderea si scopul imbunatatesc rezultatul triplu: sunt bune pentru angajati, imbunatatesc performanta organizationala si consolideaza comunitatile.

Oxitocina la lucru
Desigur, nu am inceput un program lung de cercetare fara unele ipoteze. Experimentele mele de la inceputul anilor 2000 privind cooperarea umana au fost primele care au identificat rolul cheie jucat de oxitocina neurochimica. Aceasta molecula nu a fost asociata cu comportamentele sociale umane pana cand grupul meu a dezvoltat o tehnica pentru a stimula si masura productia acuta de oxitocina a creierului prin extrageri rapide de sange.
Folosind acest protocol, am aratat ca atunci cand cineva are incredere in mod intentionat, chiar si de catre un strain, creierul produce oxitocina. Acest lucru reduce precautia tipica pe care o avem de a interactiona cu cei pe care nu ii cunoastem si creste capacitatea noastra de a intelege emotiile celorlalti. Empatia sporita oferita de oxitocina permite oamenilor sa formeze rapid echipe si sa lucreze impreuna eficient.
De fapt, acest raspuns este gradat: cu cat altii ii arata mai multa incredere, cu atat mai multa oxitocina este eliberata in creier. Nivelurile ridicate de oxitocina ii determina pe oameni sa munceasca mai mult pentru a ajuta grupul sa-si atinga obiectivele. Stim ca oxitocina provoaca cooperarea, deoarece eu si colegii mei am dezvoltat o modalitate de a infuza in siguranta oxitocina sintetica in creierele umane vii. Cand facem asta, infloreste sacrificiul de sine pentru a-i ajuta pe altii, chiar si pe cei diferiti de noi.

Increderea face munca mai usoara

Aceste studii de laborator au aratat ca atunci cand increderea intre membrii echipei este mare, oxitocina curge si munca se simte mai putin ca, bine, munca si mai mult ca a face lucruri interesante cu prietenii. Dar aceste descoperiri s-ar mentine in afara laboratorului
pe care mi-am pus cizmele si am cautat locuri de teren pentru a testa aceste efecte.
O serie de companii, inclusiv retailerul Zappos.com si designerul de birou Herman Miller, au fost de acord sa ma lase sa prelev sange si sa masoare activitatea creierului de la angajatii lor in timp ce lucreaza. Aceste teste au confirmat descoperirile noastre de laborator: echipele care au provocat eliberarea de oxitocina unele in altele au fost mai productive si mai inovatoare si s-au bucurat de sarcinile pe care le faceau mai mult decat cele ale caror creier nu s-au conectat la colegii lor.
De asemenea, am mers cat am putut de departe de lumea dezvoltata pentru a testa rolul oxitocinei in munca in echipa pentru a ma convinge ca semnaturile neuronale ale cooperarii sunt universale. Acest lucru m-a condus adanc in padurea tropicala din Muntii de Vest din Papua Noua Guinee, unde, cu ajutorul unui antropolog, m-am alaturat unui trib izolat de o mie de fermieri de subzistenta. Oamenii Malke traiesc fara electricitate sau instalatii sanitare si nu au fost niciodata la un medic. Am instalat generatoare si o coliba ​​medicala pentru a preleva probe de sange si a masura oxitocina inainte si dupa un dans traditional care a precedat munca de grup. Am demonstrat ca creierul oamenilor indigeni produce oxitocina si asta face munca grea usoara.

A face munca semnificativa
Pe langa incredere, am emis ipoteza ca echipele au nevoie de o a doua componenta pentru a performa la cele mai inalte niveluri: sa stie ca munca lor conteaza.
Ganditorii in management de la W. Edwards Deming pana la regretatul meu coleg Peter Drucker au afirmat ca singurul motiv pentru care exista o organizatie este pentru ca imbunatateste viata oamenilor. De ce altfel ati plati pentru un produs sau serviciu al unei companii sau nonprofit.
Eu numesc asta scopul transcendent al unei organizatii – sau doar „Scopul” pe scurt.
„Echipele care au avut atat incredere ridicata, cat si scop inalt au distrus competitia”
– Dr. Paul Zak
Aceasta este o notiune diferita de activitatea cotidiana esentiala a afacerilor care este scopul tranzactional al unei companii. Studiile din laboratorul meu si din altele au aratat ca lucrul cu Purpose este un stimul puternic al oxitocinei. Cand colegii inteleg Scopul unei companii si, cel mai important, actioneaza in conformitate cu acesta in timpul lucrului, apare un al doilea stimul pentru oxitocina, deoarece cei mai multi dintre noi pretuim sa ii ajutam pe ceilalti. Experimentele mele au aratat ca echipele care aveau atat incredere, cat si un scop ridicat au distrus competitia.
Dar oare acest lucru ar fi adevarat intr-un grup mare de organizatii
Asta a trebuit sa demonstrez in continuare.

Gasirea parghiei
Extragerile de sange pur si simplu nu sunt o modalitate scalabila de a masura increderea. Initial, cand liderii de afaceri mi-au cerut ajutorul pentru a spori increderea in companiile lor, m-am oferit sa trag sange de la angajatii lor si am vazut fetele acestor directori devenise palide.
Primele mele cercetari privind increderea au explicat de ce aceasta a variat de la o tara la alta si cum a imbunatatit nivelul de trai (realizat cu economistul Bancii Mondiale Stephen Knack). Am decis sa urmez aceasta abordare cu organizatiile: am efectuat experimente pentru a afla ce tipuri de comportamente intre colegi ar stimula eliberarea de oxitocina. Aceste studii au aratat ca exista opt blocuri de baza pentru increderea organizationala. Am creat un acronim la indemana, astfel incat sa fie usor de retinut, OXYTOCIN: Ovatie
: recunoasteti performantii
inalti asteptari: proiectati provocari dificile, dar realizabile
Randament: antrenati-va intens si delegeti cu generozitate
Transfer: facilitati crearea de locuri de munca
Deschidere: impartasiti informatii pe scara larga
Grijulie: construiti relatii in mod intentionat
Investiti: promovati cresterea personala si profesionala
Natural: fiti autentic si vulnerabil.
Fiecare dintre acesti factori explica intre 45% si 72% din variatia increderii organizationale. Aceasta inseamna ca atunci cand liderii schimba oricare dintre factorii OXYTOCIN, se creeaza o parghie substantiala pentru a creste increderea si a imbunatati performanta.

OXYTOCIN si exemple
de scop
Pentru a face acest lucru scalabil, am creat un sondaj (pe care il puteti incerca singur) care masoara factorii OXYTOCIN, astfel incat companiile sa poata gestiona increderea si sa promoveze Scopul.

Ovatie.Magazinul Container face Ovation in alama. Si paie. Si ciocolata. Ovatia este incorporata in cultura lor, de la batai zilnice inaintea deschiderii magazinelor pana la „multumirile” de la sfarsitul zilei care sarbatoresc munca grea a colegilor. O ovatie pe care am ajutat-o ​​pe The Container Store sa o intareasca se numeste „Ziua angajatilor nostri ne iubim”. Magazinul Container a reutilizat Ziua Indragostitilor, trimitand fiecarui angajat un cos cadou care include o „nota de dragoste” de la fondatori, tricouri, bomboane de ciocolata si alte cadouri distractive. In 2012, compania a pus o „nota de dragoste” inalta de trei metri pentru angajatii sai pe acoperisul sediului sau. Ei au achizitionat, de asemenea, reclame pe toata pagina care spun „Ne iubim angajatii nostri!” in New York Times si Dallas Morning News. In timp ce cantecele de dragoste canta in magazine,

asteptare.Royal Bank of Canada a pus accent pe asteptari in timpul procesului de redresare din 2005. In 2004, cea mai mare banca din Canada era in urma, atat structural, cat si financiar. Luarea deciziilor a durat eoni, iar colaborarea intre unitatile de afaceri a fost rara. CEO Gordon Nixon a conceput o serie de schimbari culturale pentru a alinia executia RBC cu obiectivele sale. Unul dintre primele lucruri pe care le-a facut a fost sa stabileasca asteptari concrete pentru toate unitatile de afaceri. In cadrul departamentelor RBC, au fost stabilite obiective comune, astfel incat fiecare unitate sa lucreze impreuna pentru a indeplini obiectivele la nivelul intregii organizatii. Pentru a pune dinti in asteptari, fiecare unitate a scris o „carta”, astfel incat asteptarile si responsabilitatea sa fie transparente. O componenta cheie a chartei a fost primirea provocarilor, mai degraba decat evitarea acestora. Aceste schimbari au functionat. Pana in 2007,

Randament.Whole Foods Market a imbratisat Yield de la suita executiva pana la holurile magazinelor. Fiecare departament din magazinele lor este condus ca o unitate aproape autonoma, care decide ce va vinde, pe cine sa angajeze si cum sa-si afiseze produsele. Departamentele au propriile lor declaratii de profit si pierdere si sunt responsabile pentru a ramane in negru. Echipele sunt aranjate intr-o retea, astfel incat sa poata invata din succesele si greselile altora. Bonusurile sunt bazate pe echipa, iar compensatia este impartita pe scara larga. Walter Robb, co-CEO al Whole Foods, a spus: „Cand liderii isi dau puterea altora, ei creeaza spatiu pentru ca acesti oameni sa infloreasca”.

Transfer.Una dintre companiile agricole cu cea mai rapida crestere si cele mai profitabile din SUA, Morning Star Tomato, nu are titluri de munca. Deloc. Toata lumea este coleg; chiar si cartea de vizita a proprietarului si fondatorului Chris Rufer are doar numele lui pe ea. Fiecare coleg alege in ce grup de lucru se va alatura, pe baza unui angajament de a crea valoare pentru grup. Morning Star Tomato produce mai mult de jumatate din productia americana de produse din tomate procesate (sos, pasta si rosii inabusite) si a redus aproape de una singura pretul acestor produse cu 80% in ultimii 30 de ani. Rufer atribuie succesul lor culturii incluziunii si excelentei. Prelucrarea tomatelor este o industrie foarte reglementata. Fiecare planta are un laborator FDA la fata locului care testeaza aleatoriu calitatea si curatenia, astfel incat toata lumea trebuie sa aiba rezultate bune.

Deschidere.Deschiderea face parte din modelul de afaceri de baza la Buffer, o companie de software care optimizeaza impactul pe retelele sociale. Salariile sunt postate online, la fel ca si veniturile si numarul de clienti. Toate e-mailurile companiei sunt accesibile tuturor. „Transparenta genereaza incredere, iar increderea este fundamentul unei bune lucrari in echipa”, a spus fondatorul si CEO-ul Buffer, Joel Gascoigne. In trei ani de la infiintarea sa in 2010, Buffer deserveste un milion de clienti pe zi. Claritatea cu privire la obiectivele si practicile Buffer folosind Openness reduce stresul care inhiba increderea, astfel incat colegii lui Buffer se pot concentra pe a-si impresiona clientii.

Ingrijirea.SAS Institute este cea mai mare companie privata de software din lume, cu venituri de peste 3,2 miliarde USD. Cifra de afaceri a angajatilor la SAS este de aproximativ cinci procente, intr-o industrie care este in medie de aproximativ 15 la suta. Ei au sustinut o rentabilitate ridicata si pastrarea colegilor prin construirea unei culturi Caring. SAS pune accent pe integrarea vietii profesionale prin incurajarea unui mediu de lucru flexibil si oferind ingrijire subventionata la fata locului, un centru de sanatate gratuit la fata locului si mese subventionate in patru cafenele din campus. „Tratati angajatii ca si cum ar face diferenta si ei vor face diferenta” este abordarea adoptata de co-fondatorul si CEO-ul SAS, Jim Goodnight. SAS este clasat in mod constant printre cele mai bune companii pentru care sa lucrezi din SUA.

Mai multe despre sensul la locul de munca

Asculta-l pe dr. Srikumar Rao discutand despre gasirea bucuriei si a sensului la locul de munca.
Descoperiti de ce profesorii lovesc pentru sens, nu doar pentru bani.
Cititi sase sfaturi pentru a face un salt catre o munca semnificativa.
Aflati opt moduri de a gasi mai mult sens la locul de munca.

Investi.La inceputul anilor 2000, compania britanica-olandeza de bunuri de larg consum Unilever a creat un program de sanatate si bunastare numit „Lamplighter” pentru a-i ajuta pe directori sa-si gestioneze energia si performanta prin reducerea stresului cronic. Succesul sau a dus la lansarea rapida a Lamplighter pentru cei 172.000 de angajati ai Unilever din intreaga lume. Programul evalueaza sanatatea fizica si mintala si creeaza tabele de punctaj individuale pe care membrii echipei le folosesc pentru a dezvolta planuri de integrare profesionala-viata. Aceste planuri includ obiective de exercitii si nutritie si chiar consiliere psihologica, daca este necesar. Analiza Unilever a aratat ca pentru fiecare lire sterline cheltuita pentru program, 3,73 lire sterline au fost returnate cu o productivitate mai mare. Lamplighter este bun pentru colegii sai si profitabil pentru companie.

Natural.In 1999, producatorul de computere personale Lenovo Group a devenit global. Dar aceasta companie chineza avea o cultura foarte chineza. Oamenii vor vorbi doar in ordine ierarhica. La fiecare intalnire se servea ceai. Iar titlurile erau primordiale. CEO Yang Yuanqing a fost numit de toata lumea „Chief Executive Officer Yang”. Dl Yang a cautat sa schimbe cultura Lenovo intr-una axata pe a fi Natural. Unul dintre primele lucruri pe care le-a facut a fost sa se posteze in holul sediului central al Lenovo din Beijing timp de mai bine de o saptamana purtand un autocolant „Buna ziua, ma numesc Yuanqing” si dand mana cu toti cei care au intrat pe usa. Le-a rugat angajatilor sa i se adreseze prin prenume. De asemenea, a schimbat limba oficiala la Lenovo in engleza. Schimbarile au functionat. Lenovo a crescut de la un brand exclusiv asiatic la un urias global care livreaza mai multe PC-uri decat orice alta companie din lume.
Ce zici de Scop
In plus fata de OXYTOCIN, mai exista un ingredient, cercetarile mele arata ca companiile trebuie sa imbunatateasca acest triplu rezultat: un sentiment de scop transcendent. „Prin comert, cream valoare care ne ajuta pe fiecare dintre noi sa urmareasca o viata mai buna si sa construim conexiuni umane care ne imbogatesc experienta comuna.” Aceasta este declaratia de scop a eBay. Folosirea „noi” si „noi” semnaleaza in mod clar ca scopul lor nu este de a maximiza profiturile sau pretul actiunilor, ci de a servi intreaga umanitate. Serviciul este esential in naratiunile Scop. Colegii din organizatiile care au un Scop clar si bine comunicat folosesc „noi” mult mai mult decat „eu”. Aaron Hurst, fondatorul organizatiei nonprofit Taproot, sustine gandirea la Scop ca la un verb: organizatia trebuie sa-si traiasca Scopul sau va avea un impact redus.

Impactul increderii si al scopului
Stiinta care leaga increderea de performanta echipei este convingatoare, dar cat de mult imbunatateste increderea cu adevarat rezultatele in afacerile reale
.
Datele pe care le-am colectat de la organizatiile care mi-au cerut sa le ajut sa-si reporneasca culturile au aratat ca increderea a imbunatatit substantial mai multe masuri de rezultat. Dar acestea sunt un set auto-selectat de afaceri si organizatii nonprofit care deja credeau ca cultura este importanta.
Pentru a confirma ca aceste constatari se aplica pe scara larga, la sfarsitul anului 2016, am colectat un esantion reprezentativ la nivel national de 1.105 adulti care lucreaza in SUA si i-am intrebat despre organizatiile lor.
Echipa mea a descoperit ca cei care lucreaza in companii din cea mai inalta quartila de incredere, in comparatie cu cei din cel mai mic quartila, aveau cu 106% mai multa energie la locul de munca, erau cu 76% mai implicati la locul de munca si au spus ca sunt cu 50% mai productivi.
Companiile cu incredere mare au avut o jumatate din cifra de afaceri a angajatilor companiilor cu incredere scazuta, angajatii acestor companii spunandu-ne ca sunt cu 56 la suta mai multumiti de locurile lor de munca.
Increderea a imbunatatit alinierea cu scopul organizatiei lor cu 70 la suta si a redus zilele de boala cu 13 la suta; cei suficient de norocosi sa lucreze in organizatii de mare incredere au fost cu 29 la suta mai multumiti de viata lor in afara serviciului. Increderea nu numai ca imbunatateste munca, ci si viata.
Increderea conteaza. Mult. Analiza noastra a aratat ca, daca o companie ar creste cu un quartil in increderea organizationala, angajatul mediu ar produce un venit suplimentar de 10.185 USD. In fiecare an. Multe dintre modalitatile de crestere a increderii pe care le discut in Trust Factor nu costa foarte mult, asa ca randamentul unei investitii in incredere este adesea de sute de dolari pentru fiecare dolar cheltuit. Nu le spuneti economistilor acest lucru, dar lucrul la companii de mare incredere cu Scop este distractiv: colegii fac o munca importanta pentru lume cu oameni care ii sustin.
Totul incepe prin a identifica Scopul organizatiei dvs. – modul in care va conectati la ceilalti si ii serviti. Apoi, da incredere colegilor si provoaca-i sa atinga obiective indraznete care imbunatatesc lumea, cate un client.
Nu exista resurse umane la locul de munca, doar fiinte umane. Este timpul sa incepeti sa-i tratati pe cei de la locul de munca ca pe fiintele umane falibile, emotionale, surprinzatoare si intrinsec minunate care sunt.