Oglindă, oglindă pe perete, cine e cel mai frumos dintre toți
Răspunsul: nu organizațiile conduse de narcisiști.
O nouă lucrare a profesorului de la Berkeley Haas School of Business Jennifer Chatman și a colegilor ei arată nu numai impactul profund pe care liderii narcisici îl au asupra organizațiilor lor, ci și daunele de lungă durată pe care le provoacă. La fel ca purtătorii unui virus, liderii narcisici „infectează” însăși culturile organizațiilor lor, au descoperit cercetătorii, ceea ce duce la niveluri dramatic mai scăzute de colaborare și integritate la toate nivelurile – chiar și după ce aceștia dispar.
Lucrarea, „When ‘Me’ Trumps ‘We’: Narcisistic Leaders and the Cultures They Create”, publicată în The Academy of Management Discoveries, este coautor de Charles A. O’Reilly de la Stanford’s Graduate School of Business și Bernadette Doerr.
Reclama
X
În cercetările anterioare despre liderii toxici, Chatman și colegii ei au descoperit că directorii executivi narcisiști au o latură întunecată care se dezvăluie încet în timp. Comportamentul lor de exploatare, absorbit de sine îi deosebește de liderii carismatici, „transformatori” cu care sunt adesea confundați. De asemenea, sunt plătiți mai mult decât colegii lor nenarcisici și există un decalaj mai mare între salariul lor și cel al altor directori de top din companiile lor, de multe ori pentru că sunt atât de buni să pretindă pe nedrept credit pentru realizările altora. Liderii narcisiști își implică companiile în mai multe procese, de asemenea, au descoperit cercetările Chatman și ale colegilor ei.
Potrivit lui Chatman, liderii narcisici au personalități profund grandioase, prea încrezători, necinstiți, fură credit și aruncă vina. Abuzează subordonații lor, cred că sunt superiori, nu ascultă experții, creează conflicte și cred că regulile pur și simplu nu se aplică lor. Ei pot exploda de furie la orice semn de dezacord sau neloialitate. Există întotdeauna un „eu” în concepția lor despre echipă.
În cea mai recentă lucrare, Chatman și colegii ei au efectuat o serie de cinci experimente cu 1.862 de participanți, precum și un studiu de teren care a inclus directori generali ai companiilor importante, pentru a discerne impactul comportamentului rău al narcisilor. Rezultatele arată nu numai că liderii înalți pe scara narcisismului sunt mai puțin colaborativi și etici, ci și că culturile organizațiilor pe care le conduc sunt mai puțin colaborative și mai puțin etice. În cele din urmă, cercetătorii au dezvăluit exact cum narcisiștii instituționalizează comportamente mai puțin colaborative și etice și creează daune de durată asupra moralului și performanței angajaților.
„Liderii narcisici afectează elementele de bază ale organizațiilor și impactul lor asupra societății”, spune Chatman, profesor distins de management Paul J. Cortese. „Companiile se organizează pentru că pot face ceva împreună pe care niciun individ nu l-ar putea realiza singur. Atunci când liderii narcisiști subminează colaborarea, ei prin definiție reduc eficacitatea unei organizații. Fără integritate, o organizație își riscă însăși supraviețuirea.”
Cum afectează narcisiștii organizațiile
Există o vorbă plină de culoare că „peștele putrezește de la cap în jos” – angajații văd liderii comportându-se ca niște ticăloși și devin și ei nebuni.
Dar nu este o simplă chestiune de a mima șeful. „Narcisiștii nu creează narcisiști”, spune Chatman. „Nu este vorba despre a face ceea ce face liderul. Este vorba despre liderul care creează o cultură care îi determină pe oameni să acționeze mai puțin etic și mai puțin colaborativ decât ar face altfel, indiferent dacă sunt sau nu narcisiști.”
Asta pentru că un factor cheie al comportamentului angajaților este cultura organizației lor, nu doar liderul lor, spune Chatman, un cercetător de pionier în domeniu. „Cultura organizațională supraviețuiește oricărui lider”, spune ea. „Chiar și după ce un lider dispare, cultura care a fost cultivată are o viață proprie.”
„Chiar și după ce un lider dispare, cultura care a fost cultivată are o viață proprie.”
„Jennifer Chatman, Ph.D.
Narcisiștii infectează cultura prin politicile și practicile pe care le influențează direct sau, mai des, pe care nu le instituie. Ei aleg adesea să nu pună în aplicare politici puternice care guvernează comportamentul etic, conflictele de interese și echitatea salarială între bărbați și femei, precum și practici care promovează munca în echipă și încurajează oamenii să-i trateze pe ceilalți cu civilizație și respect. Pe de altă parte, ei nu reușesc adesea să sancționeze angajații atunci când încalcă aceste norme comune. De fapt, oamenii sunt recompensați pentru comportamente mai puțin etice și mai puțin colaborative, spune Chatman.
Acțiuni precum acestea creează daune organizaționale de durată. Când oamenii nu sunt capabili să colaboreze, realizările colective devin mai greu de atins. Capacitatea angajaților de a învăța, de a crește și de a dobândi cunoștințe noi se ofilește. Când văd că liderii își asumă meritul pentru fiecare succes și dau vina pe alții pentru fiecare eșec, moralul angajaților scade și încrederea în sine se ofilește.
Deși există dovezi puternice că oamenii care sunt excesiv de încrezători și lipsiți de etică generează performanțe financiare mai scăzute și sunt supuși mai multor investigații de reglementare privind încălcările etice decât cei care nu sunt, Chatman spune că juriul nu se află încă în discuție dacă liderii narcisici au un impact puternic asupra performanței companiei pe termen lung. . Asta pentru că multe variabile externe și competitive pot afecta prețurile acțiunilor, veniturile și profitabilitatea. Chiar și așa, susține Chatman, înclinația narcisiștilor pentru a se implica în procese și încălcări etice, a fi insensibil la risc din cauza încrederii lor excesive și a crea o motivație scăzută a angajaților este o rețetă pentru performanța organizațională slabă.
Cu toate acestea, mitologia persistă: liderii îndrăzneți și vizionari, precum Elon Musk de la Tesla sau Steve Jobs de la Apple, nu trebuie să fie puțin narcisiști pentru a avea încrederea în sine pentru a lansa proiecte inovatoare și extrem de riscante
. Răspunsul este un nu categoric. , spune Chatman. „Poți să ai încredere și să fii inovator, și să nu fii implicat pe tine însuți, să exploatezi pe alții, prea încrezător și insensibil la risc”, spune ea. „Bill Gates este un exemplu perfect compensator. Dar cumva, publicul neprofesionist, în special în SUA, a dezvoltat o viziune conform căreia liderii ar trebui să vorbească tare și să fie prea încrezători.”
Cum să renunți la conducerea narcisică
Pentru a evita liderii narcisiști, o soluție evidentă este pur și simplu să nu-i angajați sau să le permiteți să urce. Organizațiile ar trebui să pună în aplicare măsuri speciale pentru a identifica aceste tipuri de personalitate, spune Chatman. O abordare comună implică adresarea unor întrebări dificile pentru a descoperi comportamente negative dintr-o gamă largă de referințe, nu doar cele pe care le oferă un lider. Cu toate acestea, narcisiștii sunt adesea suficient de pricepuți pentru a recunoaște cine își va cânta laudele și cine nu și vor oferi o listă selectivă de referințe. În unele cazuri, firmele de executive search sunt înscrise să depășească referințele și să încerce să descopere informații care sunt mai greu de găsit.
Totuși, narcisiștii vicleni se pot sustrage uneori de la depistare până când sunt în locul lor pentru o perioadă. Utilizarea evaluărilor la 360 de grade de la o gamă largă de angajați poate ajuta la evidențierea liderilor absorbiți de sine, notează Chatman.
Odată ce devine clar că o companie are un lider toxic în frunte, este nevoie de un efort neclintit din partea consiliului de administrație pentru a controla cele mai rele tendințe ale unui narcisist, spune Chatman. Din păcate, multe consilii de administrație nu merg suficient de departe în această direcție, ceea ce face parte din motivul pentru care companiile au ajuns să aibă atât de mulți directori generali care se află în sus pe scara narcisismului.
Chatman spune că una dintre cele mai bune modalități de a atenua daunele pe care liderii narcisiști le pot provoca este să își bazeze o parte semnificativă a compensației și a evaluării performanței pe dezvoltarea oamenilor. Consiliile de administrație pot, de asemenea, să alinieze compensația liderului la performanța echipei lor, iar consiliile de administrație pot concepe modalități de a recompensa colaborarea cu colegii. Măsuri precum acestea ajută la asigurarea că liderii nu pot eluda împărțirea creditului și lucrul cu alții.
Descoperirile lui Chatman arată că, după ce un lider narcisist obține un punct de sprijin puternic, îndepărtarea lor este doar primul pas în repararea organizației. „Consiliile nu pot presupune că, pur și simplu, înlăturând un lider, vor putea schimba modul în care se comportă oamenii din organizație”, spune ea. „Liderii de cultură pe care i-a ajutat să creeze vor fi în continuare încorporați în politicile și practicile care răsplătesc oamenii pentru că acordă prioritate comportamentelor necolaborative și lipsite de etică. Întoarcerea acestui tip de cultură va necesita un efort explicit și probabil o perioadă semnificativă de timp.”
Acest articol a fost publicat inițial pe Berkeley Haas. Citiți articolul original.
