La 20 de ani, am vrut sa rasturn ierarhiile la locul de munca. Cand vedeam o conducere proasta, dadeam vina pe ierarhie – structuri in care anumiti oameni au mai multa putere sau influenta decat altii, fortandu-ne la dominatie, agresiune si conflict.
In ultimii 15 ani de cercetare, eu si colaboratorii mei am documentat multele si nefaste moduri in care ierarhia la locul de munca poate provoca tensiuni, conflicte si inechitati. Dar am fost fortat sa infrunt dovezile ca ierarhia poate duce la fel de bine la o mai buna coordonare si colaborare.
De asemenea, am fost fortat sa infrunt dovezile ca „holacratia”, cea mai comuna alternativa la ierarhie, pare sa nu functioneze. Holacracy se refera la cercurile de raportare interfunctionale care se interconecteaza intr-o companie si necesita procese incredibil de complicate pe masura ce o organizatie creste. Chiar si Zappos, cea mai faimoasa companie care a implementat holacratia, incepe sa o reduca in liniste.
Publicitate
X
Pe baza unor cercetari si observatii ample, am ajuns sa realizez ca ierarhia este necesara pentru a duce la bun sfarsit munca si poate fi o forta spre bine – performanta, relatii si bunastare la locul de munca mai bune – daca echipele sunt bine structurate si condus de un lider priceput. Daca formati o echipa sau conduceti o organizatie, aceste informatii va pot ajuta sa evitati capcanele structurilor de putere toxice.
Beneficiile si dezavantajele ierarhiei la locul de munca
Structura de putere a unei organizatii are o influenta semnificativa asupra interactiunilor noastre. Schimba modul in care vorbim cu oamenii, daca vorbim si daca suntem dispusi sa ne angajam in conflict. La randul lor, aceste interactiuni influenteaza fiecare rezultat al afacerii la care ne pasa: sa facem bine in lume, sa lucram pentru profitul triplu sau oricare ar fi obiectivele organizatiei tale.
Daca desenati o harta a tuturor persoanelor din organizatia dvs., veti avea o reprezentare vizuala a ierarhiei. Puteti vedea cati oameni sunt in varf, fie ca este vorba de unul sau mai multi lideri. Veti vedea cate straturi exista si distanta dintre straturi. Conteaza cati subordonati directi exista la un lider, fie ca este vorba de 12 persoane care se revarsa intr-un singur lider sau de un lider care are doi subordonati, fiecare avand trei persoane raportate la ei.
Functia de baza a unei ierarhii este aceea de a ne permite sa dam sens lumii, sa simplificam informatiile si sa luam decizii. Ganditi-va la asta intr-un sens evolutiv: in vremurile preistorice, cand cineva spunea: „Arunca sulita acum pentru a dobori mamutul”, era esential sa-i recunosti conducerea. Liderii pot coordona actiunile si se pot asigura ca suntem capabili sa lucram impreuna in grupuri.
In vremurile mai moderne, exista studii in echipele de baschet care arata ca a avea un lider clar permite jucatorilor sa dea mai bine lovituri pe podea, iar studii care arata ca echipele ierarhice iau decizii mai bune.
Dar ierarhia poate crea si un mediu competitiv, tensionat si inechitabil. Cand oamenii de deasupra dvs. va pot spune ce sa faceti, exista riscul de resentimente, gelozie, rivalitate si conflict. Oamenii incep sa se displaca unul de celalalt pentru ca concureaza pentru avansare, iar alegerile despre cine castiga puterea nu sunt adesea echitabile. Uneori ne putem angaja in subterfugii in culise pentru a rasturna ierarhia.
Cealalta mare provocare este ca ierarhia poate reduce la tacere opiniile si creativitatea. Potrivit unui studiu din 2012, atunci cand liderii au mai multa putere, ajung sa vorbeasca mai mult, sunt perceputi ca fiind mai putin deschisi si oamenii nu vorbesc. Este mai putin probabil ca angajatii sa isi exprime opiniile si sa fie creativi.
Pentru a reconcilia toate aceste constatari contradictorii, echipa mea si cu mine am analizat cercetarile din sociologie, psihologie, economie si management – de la echipe de baseball la echipe de conducere, jocuri castigate si bani castigati – pentru a vedea daca am putea trage concluzii generale.
Rezultatul
Efectul general al ierarhiei a fost usor negativ. Dar acest efect a fost foarte mic, ceea ce inseamna ca exista mult loc pentru variabilitate, o multime de forme si forme diferite pe care le poate lua ierarhia. Acest lucru imi sugereaza ca poate nu ierarhia in sine este problematica, ci felul in care ii face pe oameni sa se simta. Cum putem proiecta structuri de raportare in moduri mai umane
Patru chei pentru o ierarhie pozitiva
Cercetarea mea a descoperit patru factori diferiti ai ierarhiilor de munca care pot duce la performante mai bune, relatii mai bune si mai multa cooperare.
1. Construiti ierarhii bazate pe expertiza.Intr-un studiu din 2016, eu si colaboratorii mei am vrut sa observam cum oamenii isi vor structura in mod spontan echipele. Le-am dat studentilor nostri o sarcina: imaginati-va ca incercati sa supravietuiti in desert si ordonati o lista de articole (cum ar fi tablete de sare sau o busola) in functie de utilitatea lor. Fiecare dintre ei a facut aceasta sarcina pe cont propriu, iar punctajele lor au fost anuntate. Apoi, le-am rugat sa aleaga un lider si sa faca aceeasi sarcina ca un grup.
In loc sa aleaga persoana care a avut cel mai bun punctaj, 45% dintre elevi si-au ales liderii pe baza unor lucruri precum dominatie, atractivitate, cat de vocala a fost persoana si daca ii cunosteau. Va puteti imagina ce s-a intamplat in continuare: echipele care si-au ales lideri pe baza altor factori decat expertiza nu au supravietuit prea bine in desertul imaginar.
Acest lucru sustine ideea ca nu ierarhia este problema, ci modul in care promovam oamenii in cadrul organizatiilor. Ceea ce avem nevoie sunt criterii obiective pentru a ne asigura ca oamenii care ajung in varf au de fapt competenta de a fi acolo. Acest lucru ajuta, de asemenea, la promovarea diversitatii si a incluziunii, astfel incat aceste decizii sa nu fie dictate de partiniri constiente sau inconstiente care nu au nimic de-a face cu expertiza.
Ceea ce conteaza ca expertiza
Persoana din varful ierarhiei ar trebui sa aiba cea mai generala expertiza despre ceea ce face organizatia. CEO-ul poate sa nu stie la fel de multe despre vanzari precum seful de marketing, dar CEO-ul stie mai multe despre companie in intregime. Si intelege suficient despre vanzari, finante si marketing pentru a intelege la ce lucreaza oamenii de sub ea. De fapt, cel mai important domeniu de expertiza este abilitatile oamenilor si stiinta sa-i gestioneze pe altii.
Intr-un studiu din 2016, am examinat ierarhiile la cateva sute de echipe olandeze de colectare a impozitelor. Am descoperit ca atunci cand liderii aveau cea mai mare experienta decat oricine din echipa, clientii erau mai multumiti.
Daca liderul nu are cea mai mare experienta, performanta are de suferit. Sau obtineti „ierarhii din umbra” care apar si incep sa rastoarne ierarhia principala, perturband stabilitatea organizatiei.
2. Oferiti angajatilor zone de proprietate.Una dintre cele mai bune modalitati de a combate sentimentele de resentimente si inferioritate intr-o ierarhie este de a oferi oamenilor putere in propriile lor domenii – pentru a le permite sa se specializeze. De exemplu, in timp ce raportez la un director de departament din cadrul universitatii mele, sunt un expert in echipe de startup si sunt imputernicit sa iau decizii cu privire la cursul de startup pe care il predau. Dar deciziile care ne afecteaza intregul departament sunt de domeniul sefului meu. Acest lucru nu numai ca ii face pe oameni sa se simta mai bine, dar face si lucrurile mai organizate.
Dovezile pentru acest lucru provin dintr-un studiu pe care eu si colaboratorii mei l-am facut cu echipe de startup. Am desfasurat experimente in toata tara, unde echipele de startup au facut Marshmallow Challenge, unde trebuie sa construiesti cel mai inalt turn de spaghete posibil cu un marshmallow in varf. Inainte de a intra, am chestionat daca echipele aveau sau nu o ierarhie clara.
Pentru a crea mai multa diferentiere intre roluri – mai multe domenii de proprietate – unele echipe au efectuat un exercitiu de creare a locurilor de munca, in care fiecare persoana a scris o descriere a ceea ce face si un titlu de post pentru a fi insotit de aceasta. Titlurile posturilor cu care au venit au fost atat de creative, cum ar fi „Taylor Swift of Sales” sau „Khaleesi mereu animat de HR”.
In echipele care nu aveau nicio ierarhie si care nu faceau acest exercitiu de creatie a jobului, era haotic. Le-a fost greu sa ajunga la un consens despre cum sa-si construiasca turnul. In echipele care au avut o ierarhie, dar nu au trecut prin exercitiul de pregatire a locurilor de munca, a fost mult mai competitiv si mai taios; au fost mai multe certuri si competitie. Pentru echipele care au facut exercitiul de craft craft, dar nu au avut ierarhie, au fost izolate si nu s-au coordonat bine impreuna.
Echipele castigatoare au avut o diferentiere verticala clara – o ierarhie – si o diferentiere orizontala clara – zone definite de proprietate. (Apropo, acestea au fost si echipele care au strans cele mai multe fonduri pentru startup in urmatoarele sase luni.) Ierarhia i-a ajutat sa se coordoneze, in timp ce detinand zone de proprietate i-a ajutat sa se simta bine si sa fie imputerniciti sa ia decizii. Aveau un lider clar, care putea valorifica si talentele echipei lor.
3. Creati un triunghi mai degraba decat o scara.O ierarhie poate lua forma unei scari sau a unui triunghi: o singura linie de oameni cu putere din ce in ce mai mica sau o piramida in care nivelurile inferioare devin din ce in ce mai largi.
Intr-un studiu din 2019, am pus echipe de cinci persoane in ierarhii care aveau forma de scara sau triunghiulara si le-am cerut sa lucreze impreuna. Am descoperit ca echipele cu o ordine clara de clasare au avut relatii de calitate inferioara decat echipele cu o ierarhie triunghiulara.
Intr-un triunghi, unde nivelurile inferioare sunt mai mari, oamenii isi pot oferi sprijin social unul altuia. Ajungi prin a te concentra mai putin pe statut si putere atunci cand ii ai pe altii la acelasi nivel cu tine.
4. Reduceti distanta de putere.In fine, cele mai eficiente ierarhii sunt cele cu o distanta scurta intre sus si jos, atat in mod obiectiv, cat si in functie de perceptiile oamenilor. Cercetarile mele despre startup-uri sugereaza ca ierarhiile nu pot fi intotdeauna experimentate ca atare; echipele eficiente au ierarhii, dar nu se simt intotdeauna ierarhice – liderii pot face echipa sa se simta „plata”.
De exemplu, echipele se simt mai putin ierarhice atunci cand liderul are un secund. Aceasta persoana leaga in mod informal liderul de restul echipei, facandu-l mai accesibil si traducand ceea ce spune. Desi acest lucru adauga un alt nivel la ierarhie, poate face ca echipa sa se simta mai putin competitiva, poate permite oamenilor sa vorbeasca mai mult si poate reduce conflictul.
Un factor care pare sa mareasca sentimentul de distanta este acela de a avea simboluri vizibile ale puterii. Cu cat aceasta putere vine cu avantaje, cum ar fi bonusuri si birouri de colt, cu atat se va simti mai inechitabil. Acest lucru este valabil si atunci cand liderii sunt imprevizibili din punct de vedere emotional, cand angajatii nu stiu la ce sa se astepte de la ei intr-o anumita zi a saptamanii. Dar asta nu inseamna ca liderii ar trebui sa evite cu totul emotiile; de fapt, organizatiile par mai plate atunci cand liderii sunt suficient de vulnerabili pentru a-si impartasi sentimentele cu ceilalti membri ai echipei.
Chiar si atunci cand exista ierarhie la locul de munca, aceasta poate fi mai mult sau mai putin tangibila in orice moment. Cei mai buni lideri stiu sa faca un pas inapoi pentru a asculta cu umilinta, lasandu-i pe cei cu cea mai mare experienta sa isi spuna cuvantul si sa faca un pas inainte cu incredere atunci cand este nevoie de actiuni decisive. In loc sa conduca cu o mana de fier, ei isi folosesc pozitia pentru a scoate ce e mai bun din ceilalti si pentru a ajuta la obtinerea unor rezultate bune pentru angajatii lor, organizatia si oamenii pe care ii servesc.
Acest eseu se bazeaza pe o discutie care face parte din seria de vorbitori Positive Links a Centrului pentru Organizatii Pozitive al Universitatii din Michigan. Centrul este dedicat construirii unei lumi mai bune, fiind pionierat in stiinta organizatiilor infloritoare.
