O profesoara mi-a spus recent ca, dupa ce le-a explicat elevilor ei de gimnaziu cum au impactul rezultatelor la examene asupra scolii, un elev a ridicat mana si a spus: „Se pare ca existam pentru scoala si nu pentru scoala care exista pentru noi”.
Cati conducatori de scoala si profesori ar fi de acord cu aceasta afirmatie
Si cati si-ar placea sa inverseze situatia
Exact asta a facut un director. Si a transformat cultura scolii.
Publicitate
X
Umilinta
ei secreta .
Umilinta si conducerea sunt cuvinte care nu sunt adesea folosite in aceeasi propozitie. Dar cercetarile in curs de dezvoltare dezvaluie ca liderii de scoala care isi recunosc punctele forte si limitarile, raman deschisi la feedback, idei si sfaturi si exprima aprecierea pentru valoarea pe care ceilalti o aduc la masa – toate pietrele de temelie ale umilintei – creeaza o cultura scolara in care profesorii sunt mai multumiti de locurile lor de munca si, de asemenea, cred in capacitatea liderului scolii de a conduce.
Umilinta in actiune
© stevanovicigor
La inceputul carierei sale de directoare de gimnaziu, Amy Johnston nu ar fi descris ceea ce a adus rolului drept „smerenie”. Lipsita de viziune si experienta si confruntandu-se cu un personal divizat – dintre care jumatate dorise sa-l angajeze pe celalalt candidat, iar cealalta jumatate inca se indoia ca era pregatita – Amy era ingrozita.
„M-am dus la personal si i-am spus: „Nu pot face asta fara tine. Am nevoie de tine’”, descrie Amy. Dar tocmai in acel moment de nevoie absoluta a dat tonul pentru restul carierei ei de lider umil care avea sa creeze o scoala dedicata, mai presus de orice, cresterii si bunastarii atat a studentilor, cat si a personalului.
„Momentul aha” al lui Amy despre rolul unui lider a venit in al treilea an ca director, cand a participat la Academia de Leadership pentru Educatia Caracterului. „Am venit de la vechea scoala de management, unde era drumul meu sau autostrada”, spune Amy. „Dar Academia m-a ajutat sa realizez ce trebuia sa fac ca lider si sa inteleg care este scopul nostru real pentru educarea studentilor: sa fim autentici si sa impartasesc valori si sa construim relatii.”
Ea s-a dus la personalul ei si le-a spus ca nu-i mai pasa de scorurile sau standardele testelor si ca, in schimb, concentrarea lor se va concentra pe construirea de relatii cu studentii.
„Le-am spus ca trebuie sa iubim copiii si sa nu ne fie rusine de asta”, explica Amy. „Si ca relatiile sunt unul dintre cele mai importante lucruri pe care le facem ca fiinte umane, dar nu suntem niciodata invatati in mod intentionat cum sa functionam si sa fim intr-o relatie.”
Dupa cum era de asteptat, planul lui Amy s-a intalnit cu o oarecare reticenta. In loc sa-si forteze ideile, ea a validat preocuparile profesorilor, inclusiv grijile lor cu privire la pierderea timpului din curriculum si a sugerat cu blandete ca personalul sa puna studentii pe primul loc.
„I-am intrebat: „Daca am construi o scoala in care ii intrebam pe elevi ce cred ei si le ascultam de fapt raspunsurile, stiind ca nu putem avea toate raspunsurile ca adulti
””, spune Amy.
Asa ca si-au suflecat manecile, Amy si personalul au facut munca grea de a crea organic un program de caracter bazat pe cele 11 Principii ale educatiei caracterului, care au schimbat in cele din urma cultura scolii. Astfel, smerenia din conducerea lui Amy sa extins incet la modul in care personalul ei conducea scoala in ansamblu.
Personalul si-a cheltuit energia pentru a-i ajuta pe studenti sa creada ca ar putea avea succes si apoi pentru a le oferi abilitatile necesare pentru a face acest lucru, facandu-i sa refaca munca daca nu au invatat-o prima data. Au vrut ca copiii sa iubeasca scoala, astfel incat, atunci cand au trecut la liceu, sa stie ca vor reusi mai degraba decat sa se prabuseasca si sa se epuizeze.
Rezultatul
Scorurile la test au trecut peste cap, invingand toate celelalte scoli din district, iar problemele de disciplina au scazut dramatic.
La sedinta districtuala de la inceputul anului, cand fiecare director si-a anuntat concentrarea pentru anul, fiecare, cu exceptia lui Amy, a spus: „imbunatatiti scorurile la test”. In schimb, Amy le-a spus tuturor: „Vom continua calatoria noastra de educare a caracterului”.
„S-a auzit un gafait audibil in camera”, isi aminteste ea. „Oamenii au spus: „Nu pot sa cred ca tocmai i-ai spus asta superintendentului”. Dar asta vom face. Desigur, notele noastre au fost atat de bune incat superintendentul m-a lasat in pace.”
In cele din urma, Amy atribuie o mare parte din succesul ei dorintei sale de a fi vulnerabila cu personalul ei – un semn distinctiv al conducerii umile.
„Le spun liderilor scolilor sa renunte la ideea ca aveti toate raspunsurile. Este atat de liber sa mergi acolo”, spune ea. „Daca pot lasa deoparte toate asteptarile ridicole impuse de guvern si se pot concentra pe construirea culturii, atunci se va intampla tot ceea ce se asteapta de la ei. Pur si simplu nu poti impinge oamenii la acele extreme nebunesti daca nu au incredere in tine.”
Cultivarea unui leadership umil
Avand in vedere responsabilitatile si asteptarile uriase puse pe umerii conducatorilor de scoli, precum si nevoia de a parea „in control”, cultivarea umilintei poate sa nu fie in fruntea listei lor de lucruri de facut. Totusi, asa cum v-ar putea spune orice lider care isi merita sarea, conducerea nu este doar despre calatoria exterioara, ci si despre cea interioara.
Iata cateva puncte de inceput, indiferent daca sunteti conducatorul unei scoli sau conducatorul unei sali de clasa:
1. Intrebati-va: Este vorba despre elevi sau despre scoala Umilinta este o componenta de baza a conducerii servitoare — un tip de leadership al carui semn distinctiv este cresterea si dezvoltarea adeptilor mai degraba decat succesul organizational si, prin urmare, un model perfect pentru scolile care isi desfasoara activitatea cu fiinte umane in crestere.
Liderul de afaceri Robert Greenleaf, care a inventat termenul in anii 70, a scris celebrul: „Cel mai bun test si dificil de administrat este acesta: Creste cei serviti ca persoane
. In timp ce sunt serviti, devin mai sanatosi, mai intelepti, mai liberi, mai mult
autonomi si mai probabil sa devina ei insisi slujitori
”
Capacitatea de a pune pe primul loc cresterea celorlalti vine din credinta in valoarea intrinseca a fiecarei fiinte umane – cheia atat pentru umilinta, cat si pentru conducerea slujitorului – care promoveaza o forta interioara extraordinara.
Pentru Amy si personalul ei, deciziile au fost luate in functie de ceea ce era mai bine pentru elevi, nu pentru scoala. „Am decis ca, daca studentii nu reuseau in orice moment al calatoriei, atunci era treaba lor sa se intoarca si sa o faca din nou”, spune Amy. De exemplu, elevilor li s-a cerut sa refaca temele care au primit un scor mai mic de 70.
Si cand a fost intrebata despre note, Amy le-a spus oamenilor ca scoala nu este despre note, ci daca elevii invata. „Le-am spus personalului: „Sa nu ne facem griji pentru toate lucrurile de care se ingrijoreaza societatea si sa facem ceea ce este bine pentru copii”. Si aici totul a mers foarte bine pentru noi.”
Amy este prima care recunoaste ca a reprezenta mai intai studentii a fost o pozitie dificila de luat, dar una asupra careia a refuzat sa faca compromisuri. „Cred ca pentru unii dintre directorii mai tineri care nu sunt la fel de increzatori, superintendentul ii vine greu daca scorurile la teste nu se imbunatatesc”, spune ea. „Daca mi s-ar fi intamplat asta, ar fi trebuit sa plec si sa gasesc o scoala care sa se concentreze pe educatia caracterului, pentru ca in asta cred.”
2. Echilibreaza umilinta cu increderea in sine.Dupa cum se dovedeste, capacitatea de a asculta feedback-ul, de a obtine opiniile altora si de a exprima aprecierea – factori cheie ai umilintei – nu sunt suficiente pentru liderii care aspira sa-i conduca pe altii cu umilinta. De asemenea, trebuie sa para increzatori in conducerea lor. Desi acest lucru ar putea suna contradictoriu, chiar nu este: cercetarile sugereaza ca smerenia si increderea trebuie sa mearga mana in mana.
De exemplu, un studiu a constatat ca profesorii credeau ca cei mai eficienti conducatori de scoala sunt cei care au dat dovada de un nivel ridicat de umilinta, cu un nivel cel putin moderat de incredere in sine. In mod interesant, liderii care au dat dovada de umilinta scazuta, dar incredere mare au fost considerati a fi cei mai putin eficienti. Iar cei cu smerenie ridicata, dar cu incredere scazuta au fost perceputi ca fiind indoielnici, indecisi si nesiguri.
Amy a gasit acest echilibru in conducerea ei. Pe de o parte, ea spune: „Am fost curajoasa si eram sigura ca faceam ceea ce trebuie”. Dar in aceeasi suflare, ea explica: „A fi de acord cu faptul ca nu aveam raspunsurile a ajutat personalul sa realizeze cat de importanta era vocea lor. Au fost imputerniciti de nevoia mea de ei, care ne-a imputernicit ca intreg. Ne-am asumat multe riscuri si am facut multe greseli, dar asa am invatat.”
Poate ca Robert Greenleaf descrie cel mai bine acest echilibru:
Este mai probabil ca [liderul slujitor] natural sa persevereze si sa perfectioneze o anumita ipoteza cu privire la ceea ce serveste prioritatii celuilalt decat persoana care este liderul mai intai si care mai tarziu serveste din indemnurile constiintei sau in conformitate cu asteptarile normative… De ce ar accepta cineva conducerea altuia, cu exceptia faptului ca celalalt vede mai clar unde este cel mai bine sa mearga
Cu alte cuvinte, liderul care pune pe primul loc bunastarea adeptilor — „construirea oamenilor, nu folosirea oamenilor”, pentru a folosi cuvintele lui Greenleaf — creste in intelegerea sa despre ceea ce este mai bine pentru toti cei implicati. Si oamenii vor observa si vor urma acea persoana.
„Cel mai bun lucru pe care il poti face este sa construiesti relatii profunde”, spune Amy, aplicand intelegerea Greenleaf. „Nu va fie teama sa mergeti la personalul dumneavoastra si sa spuneti: „Nu stiu. De ce crezi ca pot lua o decizie mai buna decat cincizeci dintre noi impreuna
Unul dintre cele mai bune complimente pe care le-am primit de la un profesor a fost: „Nu ne dai niciodata raspunsuri, ne pui doar intrebari”. Daca intri cu gandul ca un servitor, atunci vei zbura. Daca intri crezand ca stii totul, atunci vei esua.”
