Monica Worline este director executiv al CompassionLab de la Universitatea din Michigan, cercetator la Centrul pentru Cercetare si Educatie pentru Compassion si Altruism de la Universitatea Stanford si co-autor al cartii Awakening Compassion at Work, care apare in februarie 2017 de la Berrett-Koehler. Ea s-a intalnit cu autorul si antreprenorul Nir Eyal pentru a discuta de ce echipele empatice fac afaceri mai bune, cum lideri mai grijulii pot ajuta la prevenirea scandalurilor corporative si pasii pentru cultivarea compasiunii la locul de munca. Aceasta conversatie a aparut initial in Heleo: Conversatii in profunzime cu cei mai importanti ganditori din lume.
Nir Eyal: Care este cazul de afaceri pentru compasiune
Nir Eyal
Monica Worline:Ei bine, poate parea moale si neclar, dar, de fapt, daca incerci sa inovezi rapid si le spui oamenilor sa esueze repede, oamenii urasc sa esueze, iar esecul creeaza suferinta. Compasiunea este un raspuns la suferinta, pentru a atenua acea suferinta. Este cheia invatarii la locul de munca. In spatiul inovatiei, compasiunea se afla in centrul esecului rapid si al recuperarii rapide.
Publicitate
X
NE: Deci dorinta ta este sa aline suferinta altcuiva
MW: Da.
NE: De fapt, suna ca ceea ce facem noi in dezvoltarea de produse. In ceea ce priveste proiectarea de produse si servicii bune, trebuie sa va dati seama care este durerea lor.
MW:Asta e corect. Poate ca nu ati folosit niciodata cuvantul compasiune, dar atunci cand identificati punctul dureros al cuiva si incercati sa creati ceva care sa-l atenueze, acesta este de fapt un design de produs plin de compasiune.
NE: Fantastic. Deci, ne face mai buni in proiectarea produselor. Ce altceva
MW:Ne face mult mai buni in furnizarea unui serviciu. Calitatea serviciului depinde de relatii, iar relatiile se adancesc atunci cand ascultam si auzim ce se intampla in viata altcuiva. Ne acordam ceva care le-ar putea cauza durere si raspundem intr-un mod autentic. Daca conduceti o organizatie in care aveti cu adevarat nevoie de oameni care sa fie implicati si doriti sa pastrati acesti clienti, exista o multime de cercetari care arata ca compasiunea este de fapt in centrul angajarii angajatilor si clientilor. Obtineti oamenii mult mai profund implicati in munca lor atunci cand o pot face cu compasiune pentru oamenii cu care lucreaza si pentru clientii lor.
NE: Care este exemplul tau preferat de companii care fac acest lucru foarte bine
Care sunt cele mai pline de compasiune companii
MW:Cred ca exista o multime de buzunare de compasiune in aproape fiecare companie. De fapt, nu am tendinta de a evidentia nicio companie, pentru ca este mult mai mult decat cultura. Multi oameni se concentreaza pe cultura organizationala, dar este vorba de fapt de relatiile de la om la om. Exista un studiu foarte larg in industria serviciilor financiare – au analizat unitatile din aceeasi organizatie, iar unitatile variaza foarte mult in ceea ce priveste compasiune. Ati putea numi o organizatie ca fiind plina de compasiune, dar de fapt sunt subbuzunare din cadrul acelei organizatii.
Nir: Inteleg. Celulele din echipe.
MW: Corect. Unitatile care sunt mai pline de compasiune in industria serviciilor financiare inchid mai multe oferte, pastreaza mai multi clienti si, atunci cand se confrunta cu o scadere, revin mai repede.
NE: Acest lucru a fost de fapt studiat in acel domeniu
MW: Da.
NE: De ce aceste echipe care sunt mai pline de compasiune inchid mai multe afaceri
MW: Isi asculta mai mult clientii. Ei aud care sunt punctele dureroase ale clientilor lor. Ei sunt capabili sa se adapteze rapid pentru a satisface nevoile clientilor lor si raspund mai rapid la recesiune. Isi pastreaza clientul implicat chiar si atunci cand lucrurile sunt proaste, adesea impartasind ceea ce se intampla in partea lor a ecuatiei si deschizand spatiu pentru dialog.
Monica Worline
NE: Ce se intampla cu tine daca nu esti plin de compasiune
MW:Exista unele cercetari care arata ca organizatiile care nu sunt pline de compasiune sunt ca sistemele ego-ului. Oamenii devin izolati. Ei isi conduc propriul succes si nu se gandesc la succesul altor oameni. Ei ar putea calca in picioare nevoile clientilor lor pentru a vinde mai mult sau a avansa. Organizatiile pline de compasiune sunt ecosisteme in care oamenii realizeaza ca sunt interdependenti, legati impreuna, depind unul de celalalt pentru succes. Ei pot masura succesul in termeni de succes de echipa sau de grup sau colectiv, sau ar putea defini succesul mai larg si pot include mai multi factori interesati.
NE: Crezi ca asta urca si coboara organizatia
Pentru ca in special in Silicon Valley, avem acest mit conform caruia persoana din varf trebuie sa aiba un ego mare, sa conduca din greu, sa impinga oamenii si nu este adesea descrisa ca o persoana plina de compasiune.
MW: Eroul izolat ca antreprenor este intr-adevar un mit. Majoritatea antreprenorilor au nevoie de alti oameni pentru a reusi. Au nevoie de oameni care sa se intereseze de ceea ce fac. Ei se bazeaza pe o retea de relatii si cu cat acele relatii sunt mai puternice, cu atat afacerea lor este mai ridicata – si atunci cand intampina o problema, cu atat mai mult isi pot reveni. Ne place sa avem o persoana remarcabila, dar unele cercetari cu lideri de top arata ca atunci cand intri in cercul lor interior, chiar daca cultiva acea persoana puternica in exterior, ei pot fi destul de compasivi cu cercul lor interior.
NE: Exista anumiti lideri de afaceri care exemplifica cum ar trebui sa arate compasiunea la
MW de top: John Chambers de la Cisco Systems. A fost un lider interesant in tehnologie pentru ca de fapt credea ca poti construi un sistem plin de compasiune. El a dat Cisco un mandat – oriunde in lume, daca i se intampla ceva dificil unui angajat, el dorea sa afle despre asta in 48 de ore. Organizatia a devenit plina de compasiune pentru ca oamenii erau mult mai constienti de toata suferinta care se intampla la locul de munca.
NE: Da, exista niste povesti grozave despre ceea ce a facut, cum a contactat anumiti angajati atunci cand acestia sufereau. Cum ne asiguram ca inca se simte autentic, ca nu este ceva care este doar mecanizat si rutinat, ci ceva care de fapt pare ca a venit din inima cuiva
MW:Cred ca stii asta dupa interactiune. Multi dintre cei care interactionau cu el in mod regulat stiau ca a cerut asta pentru ca ii pasa de asta, nu pentru ca credea ca este o manipulare pentru a conduce afaceri. Ii pasa cu adevarat de oameni. Tocmai am auzit o discutie de la cineva de la Southwest Airlines, care este o alta organizatie care a mentinut o cultura a inimii. Acest lucru parea sa vina in mod autentic de la fondatori si pare sa fie continuat in modelarea rolului de conducere. De asemenea, aceste rutinizari ale acestuia sunt destul de importante pentru a-l mentine pe scara larga, astfel incat organizatiile nu ajung doar sa fie pline de compasiune la varf.
NE: Nu este doar sa-l ai in inima, ci de fapt sa il faci parte din procese, parte din sistemele din cadrul organizatiei
MW:Da. Cand vorbim oamenilor despre schimbarea organizationala, una dintre cele mai invizibile si neasteptate moduri prin care poti schimba o organizatie este sa te uiti la rutinele tale si sa spui: „Cum as putea face fiecare rutina un pic mai empatica sau mai plina de compasiune
”
NE: Cum poti fi plin de compasiune si tine oamenii la raspundere in acelasi timp
MW:Cand ii trageti la raspundere pe oameni cu un punct de vedere punitiv, ei vor face totul pentru a dezamagi sistemul. De exemplu, ne uitam la un scandal care se desfasoara la Wells Fargo chiar acum, in care oamenii au fost trasi la raspundere fata de cifre pe care nu le-au putut atinge. Conducerea organizatiei pare sa nu stie sau sa ignore cati oameni se plangeau ca organizatia cere responsabilitate pentru ceva ce era imposibil. Daca construiti adevarate sisteme de responsabilitate care va stabilesc obiectivele si ii tin pe oameni la acele obiective cu un simt a ceea ce este uman, oamenii vor dezvolta mai multa hotarare pentru a indeplini obiectivul si mai mult angajament fata de organizatie. Cand faci responsabilitate cu compasiune, asta construieste de fapt o investitie umana reala in atingerea scopului, in loc de motivatia extrinseca falsa.
NE: Am auzit ca la Wells Fargo ei doreau ca fiecare client sa aiba opt produse pentru ca opt rimau cu grozav, in timp ce in banca medie este ceva de genul 2,2. Acest obiectiv non-uman, nerealist i-a determinat pe oameni sa faca aceste acte ilegale
. MW: Exista un studiu foarte aprofundat al culturii corporative Enron, care suna familiar rapoartelor pe care le-am avut despre Wells Fargo. Au fost stabilite obiective de neatins, in slujba crearii bogatiei pentru cativa oameni, iar partea de elita a organizatiei s-a distantat apoi de prima linie a organizatiei. Asta a creat o cantitate imensa de suferinta umana in prima linie, in timp ce alte parti au fost protejate de aceasta.
NE: Pentru ca nu au avut acea bucla de feedback. Oamenii din varf nu puteau vedea.
MW:Acesta este un exemplu prin excelenta de responsabilitate fara compasiune reala. Fara o conexiune umana reala la conditiile de munca si la ceea ce este posibil si ceea ce motiveaza oamenii.
NE: Cum o facem
Cum cultivam mai multa compasiune cu noi insine, pentru clientii nostri, pentru colegii nostri
MW: Ei bine, vorbim despre patru pasi pentru a crea mai multa compasiune in noi insine.
Primul pas este sa observi mai mult. Cand toti suntem ocupati, distrasi sau supraincarcati, incetam sa fim atenti la calitatea vietii altor oameni. Asa ca observati mai multe si veti fi automat mai plin de compasiune pentru ca veti vedea ca oamenii sufera.
Mai multe interviuri de la Heleo
Descoperiti sfaturile unui expert in fericire pentru a evita epuizarea.
Explorati arta subtila de a trai o viata buna, alaturi de Jonathan Fields si Mark Manson.
Aflati de ce cautarea fericirii ne streseaza.
Al doilea pas este sa incetinesti suficient pentru a interpreta mai generos. Cand un coleg face o greseala, de exemplu, prima ta interpretare daca esti supus multa presiune ar putea fi „Prost”. Daca incetiniti putin si spuneti: „Ei incearca, la fel ca mine. Sunt supraincarcati, la fel ca mine. As putea intelege cum ar fi putut sa fi facut acea greseala”, asta scoate la iveala mai multa compasiune in sistem.
Al treilea pas este sa-ti cultivi empatia. Empatia este abilitatea de a te simti ingrijorat pentru ceea ce trece o alta persoana, iar daca interpretezi mai generos, atunci asta duce la al patrulea pas, care este sa intervina pentru a actiona. Deci, daca ai un coleg care este atat de supraincarcat incat face greseli si vezi ca este probabil sa continue sa faca asta, poti interveni si sa te oferi sa ajuti. Ati putea avea o conversatie cu ei despre daca sunt constienti de tiparul in care se afla. Puteti sa-i intrebati daca se intampla altceva in viata lor care contribuie la acest lucru, pe care l-ati putea ajuta sa il atenuati. Acestia sunt pasii personali. Observand, interpretand cu generozitate, simtind mai multa empatie si apoi actionand.
NE: Exista modalitati diferite de a face acest lucru pentru clienti sau sunt aceiasi pasi
MW: Aceiasi pasi. Cand trebuie sa rezolvi o problema rapid, s-ar putea sa ignori o multime de informatii straine pe care ti le ofera clientul – ceea ce, de obicei, este ceea ce se intampla in viata clientului care ii provoaca durere. Daca acordati mai multa atentie conditiilor despre care va vorbeste clientul, este posibil sa puteti simti mai multa empatie fata de ele si, de asemenea, sa le oferiti o gama diferita de servicii sau o gama diferita de produse care ajuta la indeplinirea unui set mai larg de are nevoie. Astfel, construirea compasiunii fata de client va poate construi si ofertele de servicii si produse in acelasi timp.
NE: Cu siguranta. Am fost la o intalnire odata si am incercat sa identificam problema pe care o avea clientul. Unul dintre oamenii din camera a spus: „De ce trec oamenii la pasul urmator
” Raspunsul a fost: „Ei bine, clientul este prost.” Chiar atunci si acolo am spus: „Aceasta intalnire s-a incheiat”.
MW: Corect.
NE: Daca dam vina pe client pentru ca este prost, dam vina in locul gresit. Nu suntem deloc empatici. Noi suntem problema. Proiectam produsul sau serviciul! In loc sa sarim la „Clientul este prost” sau „Colegul meu este lenes”, ar trebui sa cultivam empatia si sa intrebam: „Ce altceva s-ar putea intampla
” De
ce
sarim la asta
vina in alta parte
MW:Psihologii numesc acele evaluari. Le facem foarte repede si avem tendinta de a actiona pe baza partinirilor noastre implicite. In zilele noastre se vorbeste mult despre partinire implicita in jurul rasei sau genului, dar avem partiniri implicite despre toate tipurile de comportament uman. In calitate de designer, daca ati fost foarte instruit sa acordati atentie esteticii, fluxului si frumusetii si apoi vedeti un client facand ceva care vi se pare o decizie ingrozitoare, partinirea dvs. implicita este: „Acea persoana greseste. Chestia aia este urata. Ia-l departe de mine.”
Tindem sa ne folosim pregatirea, experienta de baza, cunostintele si dezvoltarea intelectuala, indiferent de domeniul in care am fost socializati, ca un set de conditii de fundal. Cand suntem sub presiunea timpului sau punem intr-un fel de cutie si trebuie sa luam o decizie rapida, sarim la un punct de vedere stereotip despre alti oameni care provine din acestia.
