Facebook publica un raport anual de diversitate – o modalitate de a cataloga eforturile pe care compania le face pentru diversificarea personalului si de a raporta progresul sau. Nu sunt singuri; multe alte companii, atat in lumea tehnologiei, cat si nu numai, implementeaza initiative similare. Si totusi, in fiecare an, rezultatele par dezamagitoare.
Initiativele privind diversitatea sunt politici si practici concepute pentru a imbunatati experientele si rezultatele la locul de munca ale membrilor grupului tinta. Aceste initiative vizeaza cel mai adesea femeile si minoritatile etnice sau rasiale, dar pot viza orice grup care se confrunta cu un dezavantaj generalizat in societatea mai larga. Acestea pot include politici de nediscriminare (cum ar fi sublinierea meritului ca baza pentru salarizare si promovari sau formarea angajatilor in partinire implicita), programe care sprijina grupurile tinta (cum ar fi programele de mentorat in materie de diversitate) sau practici de responsabilitate (cum ar fi angajarea unui ofiter sef de diversitate sau implementarea unui sistem de raportare a discriminarii).
Desi acest lucru suna simplu, cercetarile sugereaza ca aceste initiative adesea nu functioneaza asa cum ar trebui. De exemplu, studiile au descoperit ca o varietate de initiative de diversitate – inclusiv evaluarea managerilor pe baza valorilor de diversitate si incluziune si retelele de diversitate si grupuri de afinitate – pot duce fie la o reprezentare mai mare, fie la mai putina reprezentare a grupurilor tinta.
Publicitate
X
Aceste descoperiri surprinzatoare si complexe m-au motivat sa cercetez de ce initiativele privind diversitatea nu functioneaza intotdeauna asa cum s-a dorit si ce putem face pentru a incerca sa le facem mai eficiente.
Consecintele nedorite ale initiativelor privind diversitatea
Organizatiile sunt locuri complicate formate din indivizi care interactioneaza intre ei in moduri complicate – si nu actioneaza intotdeauna asa cum ne-am astepta. Chiar si atunci cand liderii au intentii bune pentru implementarea initiativelor de diversitate, ei pot produce mai multe tipuri diferite de consecinte nedorite.
1. Retur.Aceasta se intampla atunci cand o initiativa de diversitate are un efect nedorit asupra rezultatului dorit, cum ar fi atunci cand programul scade reprezentarea sau creste discriminarea. O cauza probabila a returului este semnalul implicit ca grupurile tinta au nevoie de ajutor pentru a reusi. Deoarece initiativele de diversitate ar trebui sa ajute membrii grupului tinta, unii oameni deduc ca membrii grupului tinta ar putea sa nu reuseasca singuri. Si acest lucru este problematic, deoarece poate duce la stereotipuri si discriminare.
Stim ca motivul pentru care membrii grupului tinta au nevoie de ajutor suplimentar pentru a reusi este din cauza dezavantajelor sistematice cu care se confrunta in societate. Dar oamenii au tendinta de baza de a ignora sau de a subestima rolul acestor explicatii situationale si, in schimb, deduce ca membrii grupului tinta au nevoie de ajutor pentru ca nu sunt foarte competenti.
2. Spillover negativ.Acesta este momentul in care initiativele de diversitate au un efect nedorit asupra altceva decat rezultatul scontat. De exemplu, initiativele privind diversitatea pot avea ca rezultat atitudini negative in randul membrilor grupului care nu sunt tinta. Cauza principala a acestei reactii poate fi semnalul ca tintele sunt susceptibile de a reusi in organizatie.
Identificati obiective comune
O modalitate de a crea conexiuni intre liniile de diferenta
Incercati-l acum
Spre deosebire de primul mesaj – ca tintele au nevoie de ajutor pentru a reusi – acesta este un mesaj pe care liderii probabil vor sa-l transmita atunci cand implementeaza o initiativa de diversitate. La urma urmei, daca tintele sunt vazute ca fiind mai susceptibile de a reusi, probabil ca vor fi mai atrase de organizatie. Dar poate duce, de asemenea, la o anumita inechitate perceputa in randul membrilor unor grupuri non-tinta, cum ar fi albii si barbatii.
Acest lucru se datoreaza faptului ca oamenii tind sa perceapa relatiile intergrupuri ca pe un joc cu suma zero. Daca oamenii cred ca experientele minoritatilor se imbunatatesc intr-o organizatie, vor deduce ca lucrurile devin din ce in ce mai dificile pentru membrii grupului majoritar. Ei vad asta ca fiind nedrept si, in cele din urma, acest lucru duce la o lipsa de implicare. Ei formeaza atitudini negative fata de organizatie deoarece simt ca organizatia ii trateaza incorect.
3. Progres fals.Acesta este momentul in care o initiativa privind diversitatea are efectul dorit asupra rezultatului scontat – cand cifrele de diversitate se imbunatatesc, deci se pare ca lucrurile se imbunatatesc – dar acea imbunatatire nu este insotita de o schimbare reala subiacenta.
Au existat cateva relatari anecdotice despre modalitatile in care s-ar putea intampla acest lucru. De exemplu, oamenii au speculat ca, pentru a imbunatati numarul de diversitate, un manager ar putea lua un loc de munca non-managerial detinut de multe femei sau minoritati si sa-l reclasifice doar ca un loc de munca managerial. Se pare ca reprezentarea in functiile de conducere a crescut, dar de fapt nimic nu s-a schimbat.
O cauza probabila a progresului fals este semnalul ca obiectivele de diversitate sunt apreciate de liderii organizationali. Oamenii cred ca organizatiei ii pasa de diversitate si ca managerii vor fi recompensati pentru ca o promoveaza, dar apoi devin motivati de stimulente extrinseci, mai degraba decat de o credinta intrinseca in ea. Cu alte cuvinte, ii motiveaza pe oameni sa ia scurtaturi.
Intr-un studiu din 2017, eu si colegii mei am gasit cateva dovezi despre cat de subtile pot fi aceste consecinte nedorite. Am descoperit ca, in organizatiile cu initiative de diversitate, subgrupul mic de femei care au fost considerate „potential ridicat” au castigat mai mult decat barbatii cu potential ridicat, toate celelalte fiind egale. Acest lucru parea sa se datoreze faptului ca managerii au vazut femeile cu potential ridicat ca fiind deosebit de valoroase pentru promovarea obiectivelor de diversitate ale organizatiei, deoarece femeile sunt foarte subreprezentate la nivel executiv si, astfel, le platesc mai mult. In mod alternativ, majoritatea femeilor, care nu au fost considerate cu potential ridicat, nu au beneficiat de initiativele privind diversitatea si, in schimb, au continuat sa primeasca o penalizare salariala.
Drept urmare, initiativele privind diversitatea au parut ca au redus diferenta de salarizare in general; diferenta de remunerare a fost mai mica decat ar fi fost altfel, deoarece femeile cu potential ridicat erau platite mai mult decat barbatii cu potential ridicat. Cu toate acestea, in loc sa lucreze conform intentiei – si sa reduca diferenta de salariu intre toti angajatii – initiativele de diversitate au creat un model mai complex de inechitate, in care majoritatea femeilor inca primeau o penalizare de plata.
Cum sa faceti mai eficiente initiativele de diversitate
Multe cercetari se concentreaza asupra tipurilor de practici de diversitate care sunt cele mai bune de implementat de catre organizatii. Dar tot ceea ce am aflat despre consecintele nedorite sugereaza ca trebuie sa acordam atentie semnalelor, mesajelor si interpretarilor din spatele acestor programe.
Pe de o parte, acest lucru este o provocare, deoarece mesajele invizibile pot fi dificil de combatet. Dar creeaza, de asemenea, o oportunitate pentru lideri de a prelua controlul asupra mesajelor, de a fi atenti la modul in care vorbesc si justifica initiativele privind diversitatea.
Cel mai nou proiect al meu a inceput sa investigheze ce tipuri de mesaje si retorica sunt cele mai utile initiativelor de diversitate. Eu si coautorii mei am venit cu trei tipuri mari de retorica pe care liderii le-ar putea folosi atunci cand vorbesc despre diversitate:
Diversitatea este buna: ideea ca diversitatea adauga valoare fie din motive de afaceri, fie din motive morale. Este bun pentru rezultatul final, sau este ceea ce trebuie facut.
Diversitatea este rea.Ideea ca diversitatea creeaza provocari, tensiuni si probleme.
Diversitatea este buna, dar si foarte grea.Ideea ca diversitatea poate fi valoroasa, dar este nevoie de multa munca grea pentru a ajunge acolo.
Am chestionat 500 de angajati si i-am intrebat cum au vorbit liderii lor despre diversitate, precum si cat de mult sustin initiativele de diversitate si depun efort personal in ele. Am descoperit ca mesajele „diversitatea este buna” erau cele mai comune, iar mesajele „diversitatea este rau” erau rare. „Diversitatea este buna, dar si foarte grea” a ajuns undeva la mijloc.
In ciuda cat de comune au fost mesajele „diversitatea este buna”, angajatii care le-au ascultat nu au aratat mai mult sprijin sau efort fata de diversitate si incluziune. Angajatii care au auzit ca „diversitatea este rea” au fost mai putin implicati, asa cum v-ati astepta. Angajatii care au auzit o versiune a „Diversitatea este buna, dar si foarte grea” au fost cei care au avut tendinta de a sustine cel mai mult diversitatea si incluziunea si au depus personal efort pentru aceste obiective. Acest lucru a fost adevarat chiar si dupa ce am luat in considerare experientele personale ale oamenilor cu diversitatea.
Am repetat acelasi sondaj cu 2.000 de oameni la o companie agricola din America de Nord si am gasit rezultate similare: angajatii care au auzit ca „diversitatea este buna” au sustinut mai mult diversitatea si incluziunea, dar numai cei care au auzit ca „diversitatea este buna, dar si cu adevarat. hard” au sustinut mai mult diversitatea si incluziunea si, de asemenea, au depus mai mult efort pentru a le hrani.
Aceste constatari sugereaza ca liderilor tind sa le placa retorica „diversitatea este buna”. Acesta este cel mai comun mod in care vorbesc despre diversitate in organizatii. Dar recunoasterea simultana atat a valorii, cat si a dificultatilor diversitatii pare a fi mai eficienta.
De ce
Daca faci un argument si mentionezi dezavantajele punctului tau de vedere, esti vazut ca fiind mai credibil. De asemenea, spui ceva neasteptat, asa ca oamenii sunt predispusi sa acorde mai multa atentie. Cercetarile privind mesajele „refutatoare” sugereaza ca este deosebit de eficient sa comunici ca ceva are avantaje si dezavantaje, dar ca avantajele depasesc dezavantajele. In mod similar, „diversitatea este buna, dar si foarte grea” spune ca diversitatea este valoroasa, dar dificila – si daca esti dispus sa treci peste aceste provocari, vei culege beneficii semnificative.
Pe langa faptul ca este mai persuasiva, aceasta abordare este in concordanta cu realitatea. Evaluarile cuprinzatoare ale modului in care diversitatea afecteaza performanta echipei au gasit niciun efect – si nu pentru ca diversitatea nu face nicio diferenta. Pentru ca, uneori, diversitatea poate fi daunatoare. Oamenii care sunt diferiti unul de celalalt intampina dificultati in a se intelege si experimenteaza conflicte si tensiuni care afecteaza performanta echipei. Alteori, diversitatea este un avantaj: expuneti oamenii la perspective diferite, sunt mai inovatori, iau decizii mai bune si performanta organizationala se imbunatateste.
Pentru a obtine aceste rezultate bune, este nevoie de munca grea si de anumite conditii pentru a fi la locul lor. Din cercetarile privind diversitatea, intelegem ce presupune aceasta munca grea:
Dezvoltarea de norme de cooperare si de norme colectiviste, in care oamenii sunt concentrati pe binele grupului in loc de propriile nevoi individuale.
Angajarea de lideri transformatori care ii inspira pe oameni sa obtina tot ce e mai bun.
Angajarea in cunoasterea efortului ca o echipa: a fi atent si deschis catre noi experiente.
Angajarea in luarea de perspectiva si incercarea de a vedea lucrurile din punctul de vedere al altora.
Cand liderii vorbesc despre diversitate in organizatii, cu totii auzim: „Diversitatea este buna”. Dar daca acesta este mesajul pe care il transmiteti in organizatia dvs., nu reflectati cu acuratete o realitate mai complexa. Realitatea mai complexa este ca diversitatea este buna, dar grea.
In adancul sufletului, multi dintre noi stim asta. Aceasta este realitatea noastra. Cred ca nu ar trebui sa ne fie frica sa admitem ca diversitatea este atat buna, cat si grea. Aceasta nu este doar o imagine mai realista a efectelor diversitatii in organizatii, dar este, de asemenea, mai probabil sa ne duca acolo unde vrem sa mergem in ceea ce priveste facilitarea mai multor diversitate si incluziune.
Acest eseu se bazeaza pe o discutie care face parte din seria de vorbitori Positive Links a Centrului pentru Organizatii Pozitive al Universitatii din Michigan. Centrul este dedicat construirii unei lumi mai bune, fiind pionierat in stiinta organizatiilor infloritoare.
