„Mi s-a spus ca sunt prea agresiv, am fost prea direct, am fost prea direct si ca am sunat pompos cand am oferit sfaturi cu privire la recrutare, in ciuda faptului ca am fost acolo de doua ori si am avut mare succes”, a spus Lt. Col. Kate Germano a declarat pentru Public Radio International in 2015, la scurt timp dupa ce a fost inlaturata de la comanda. „In cariera mea de 19 ani, ceea ce am descoperit a fost ca omologilor mei nu li s-ar spune aceste lucruri.”
Omologul ei de sex masculin.
Germano nu este primul care indica un standard dublu in modul in care judecam comportamentul liderilor. Cand barbatii preiau conducerea, spunem ca sunt puternici si aserti. Femeile, pe de alta parte, sunt prea des etichetate sefatoare sau agresive.
Reclama
X
Acest tip de partinire apare in evaluarile de performanta. Aceste evaluari fac parte din procesul de identificare, dezvoltare si promovare a persoanelor talentate si sunt concepute pentru a fi meritocratice. In mod ironic, ele pot exacerba chiar inechitatile de gen pe care se straduiesc sa le reduca, cum ar fi numarul anemic de femei in pozitii de conducere.
Cercetarea noastra ofera dovezi in acest sens dintr-un studiu de teren amplu la o institutie – o academie de serviciu militar – care se mandreste cu sanse egale si meritocratie. Descoperirile noastre sugereaza ca oamenii din grupurile subreprezentate pot fi penalizati pentru ca nu arata ca un lider si li se spune implicit ca nu sunt lideri prin mesajele evaluarilor de performanta.
Ce inseamna „a arata ca un lider”
Cercetarile privind leadership-ul constata ca oamenii cauta in general caracteristici agentice (de exemplu, instrumentale, concentrate pe sarcini, orientate catre obiective) la un lider, in timp ce caracteristicile comune (de exemplu, hranire, centrate pe relatie, colaborare) sunt mai putin apreciate. Trasaturile agentice sunt de obicei asociate cu barbatii si masculinitatea, iar trasaturile comune sunt asociate cu femeile si feminitatea. Deoarece barbatii sunt adesea presupusi a fi agenti si femeile a fi comunale, femeile nu arata ca lideri.
Drept urmare, femeile in functii de conducere se confrunta cu o situatie imposibila. Ei fie vor primi feedback care evidentiaza lipsa lor de atribute feminine, comunitare („Ea nu este suficient de plina de compasiune sau organizata”), criticandu-i pentru ca au prea multa putere („Este abraziva, ingaduitoare”) sau subliniind lipsa unei calificari cheie de conducere. („Este inepta, temperamentala”). Indiferent de stilul lor de conducere, ei sunt considerati inapti.
Am vazut aceste tendinte direct in cercetarea noastra privind evaluarile de la egal la o academie de serviciu militar. Am examinat evaluarile subiective ale performantei colegilor a peste 4.000 de lideri si 81.000 de atribuiri de atribute de conducere (alese dintr-o lista predeterminata de 89 de atribute: 44 pozitive si 45 negative). Pe baza cercetarilor anterioare, ne-am asteptat ca barbatilor sa li se atribuie mai multe atribute pozitive si femeilor sa primeasca mai multe atribute negative.
Nu au existat diferente de gen in ceea ce priveste masurile obiective de performanta (de exemplu, note, scoruri de fitness, clasamente), o constatare in concordanta cu cercetarile anterioare asupra populatiilor militare. Astfel, acele valori nu ar explica diferentele de gen in atributele atribuite de colegi.
Dupa cum sa prezis, femeile au primit mai multe atribute negative de conducere (in cantitate si varietate mai mare) decat barbatii. Mai exact, femeile erau mai susceptibile de a fi descrise ca fiind inepte, frivole, barfitoare, excitabile, imprastiate, temperamentale, panicate si indecise – cu alte cuvinte, o multime de stereotipuri feminine negative. Mesajul inerent acestor descriptori este clar: Femeile evaluate erau incompetente si nu erau calificate pentru a fi lideri.
Interesant este ca femeile au fost penalizate doar pentru ca actionau intr-un mod agentic, adica mai masculin, cu un singur atribut negativ: egoist. Pentru femeile lideri din profesii dominate istoric de barbati, cum ar fi armata, ne asteptam la mai multe sanctiuni pentru femeile care au indraznit sa uzurpe puterea ca lideri. (Desi nu avem date care sa explice acest rezultat, speculam fie ca acesti viitori ofiteri nu au dezvoltat inca un stil de conducere traditional masculin, fie ca au primit suficient feedback negativ si reactii negative cu privire la stilul lor de conducere agentic [adica, masculin] care au raspuns adoptand un stil de conducere mai traditional feminin.)
De asemenea, am constatat ca barbatii si femeile au primit un numar similar de atribute pozitive, desi atributele pe care le-au primit au fost diferite calitativ. In timp ce barbatilor aveau mai multe sanse sa li se atribuie atribute precum analitice, competente si logice, femeile au primit compasiune, entuziasm si organizare. Se poate spune ca toate aceste atribute de conducere sunt aspirationale si valoroase (si atunci cand sunt intrebati, oamenii indica faptul ca cele mai importante trasaturi ale unui lider sunt trasaturile comune, cum ar fi compasiunea).
„Femeile in functii de conducere se confrunta cu o situatie imposibila. Indiferent de stilul lor de conducere, ei sunt considerati inapti.”
―David G. Smith, Judith E. Rosenstein si Margaret C. Nikolov
Dar sa nu trecem cu vederea elefantul din sala de evaluare a performantei: daca aceste trasaturi sunt atat de apreciate, de ce femeile nu sunt retinute si avansate in mod echivalent cu sau la rate mai mari decat barbatii
Barbatii, pana la urma, sunt mai putin probabil sa primeasca aceste atribute. De ce nu se reflecta acest lucru in conducerea militara superioara (ofiteri generali si pavilion), precum si
in grupul de conducere. Problema, se pare, probabil incepe mai devreme in conducta conducerii. La gradele de ofiter, femeile in posturi de lupta sunt pastrate la aproximativ jumatate din rata barbatilor. Cand vine vorba de promovarea unui nou ofiter superior, pur si simplu exista mai multi ofiteri barbati din care sa aleaga.
In afara armatei, exista un impuls reinnoit pentru a creste diversitatea si incluziunea, pentru a imbunatati ratele de retinere si pentru a obtine recrutare, angajare si promovare mai echitabile. Este esential ca persoanele care conduc acuzatia sa nu treaca cu vederea puterea limbajului de evaluare a performantei, care poate intari stereotipurile care submineaza aceste obiective. In calitate de cercetatori aplicati care lucreaza pentru a imbunatati locul de munca pentru toate organizatiile, am distilat cateva sugestii bazate pe dovezi pentru a minimiza partinirea evaluarilor de performanta.
Includeti educatia privind partinirea inconstienta ca parte a formarii de dezvoltare a managerilor (liderilor).Cresterea gradului de constientizare a modului in care putem parasi limbajul din neatentie in evaluarile de performanta poate sa nu elimine limbajul partinitor, dar cu siguranta ii va incuraja pe evaluatori sa se opreasca si sa se gandeasca inainte de a oferi feedback. Sunt disponibile programe online simple pentru a evalua „codificarea” de gen in anunturile de angajare si in alte documente de angajare. Programele formale de evaluare care utilizeaza liste standardizate de cuvinte sau expresii ar trebui, de asemenea, evaluate pentru limbaj partinitor.
Fii specific si clar cu privire la criteriile de evaluare.Atunci cand evaluatorii nu au criterii si dovezi specifice pentru a masura performanta unui angajat, este mai probabil sa se bazeze pe informatii din partinire si stereotip, cum ar fi trasaturile de personalitate. Datele de performanta pot include valori de productivitate, iar criteriile de evaluare ar putea include numarul de apeluri de vanzari intr-o anumita perioada de timp. Credem ca exista un exemplu grozav despre cum sa configurati acest lucru aici.
Trageti la raspundere evaluatorii.Atunci cand evaluatorii cred ca nimeni nu le va verifica munca, este mai probabil sa fie lenesi (alegea calea cea mai usoara) si sa paraseasca evaluarile inconstient. Raspundeti evaluatorii pentru munca lor si eliminati anonimatul. Inainte chiar sa inceapa sa faca munca de evaluare, educati-i despre modul in care pot aparea partiniri in evaluari si despre impact.
Evitati evaluatorii lupi singuratici.Cereti mai multor persoane sa evalueze indivizi. Acest lucru incurajeaza o perspectiva mai larga asupra performantei.
Fiti transparent in ceea ce priveste cine evalueaza, ce este evaluat, cum este evaluat si de ce este evaluat.Evaluatorii pot spune ca pretuiesc o anumita abilitate sau trasatura, dar apoi iau decizii de angajare care nu se potrivesc. Factorii de decizie nu pot fi trasi la raspundere sau se asteapta sa fie trasi la raspundere daca nu exista transparenta in modul in care sunt luate acele decizii.
Evaluarea mai frecventa este mai buna.Evaluarile consistente si frecvente – desi nu neaparat formale – ofera evaluari longitudinale si continue, care sunt mai probabil sa arate progrese, sa consolideze identitatea profesionala si sa afirme potrivirea organizationala.
In toate industriile, managementul superior incearca cu disperare sa retina femeile talentate. Prea des, aceste femei primesc mesaje formale si informale ca nu apartin si nici nu se potrivesc si sunt penalizate pentru stilul lor autentic de conducere. Exista costuri ridicate asociate cu fluctuatia angajatilor, iar dovezile coplesitoare sugereaza ca profiturile companiilor cresc cu pana la 15 la suta, cu mai multe echipe de conducere cu diferite genuri in managementul superior, C-suite si sala de consiliu. Reducerea partinirii de evaluare este un imperativ de afaceri.
Acest articol a fost publicat initial pe Behavioral Scientist. Cititi articolul original.
