La scurt timp dupa ce Jim Mallozzi a preluat conducerea Prudential Real Estate and Relocation, compania a gazduit o conventie pentru multe mii de profesionisti in vanzari din intreaga lume.
Tema primului meu discurs principal”, spune Jim, „a fost „schimbarea si inovatia”, in timp ce profitam de „puterea pozitiva a posibilului”. La un moment dat in timpul discursului sau, Jim a cerut audientei a 3.000 de profesionisti in vanzari sa se retraga. smartphone-urile lor. Toata lumea gemu, presupunand ca erau pe cale sa fie instruiti sa-si inchida dispozitivele. In schimb, Jim le-a cerut sa-si porneasca telefoanele. Apoi a facut o cerere. „Trimite prin SMS sau e-mail cel putin o idee despre cum ai putea ajuta un coleg profesionist sa obtina un nou client, sa imbunatateasca o vanzare sau sa pastrezi un client pe viata.” Numarul textului si adresa de e-mail au fost proiectate pe un ecran mare. Jim si-a cerut smartphone-ul pe scena, folosindu-l pentru a demonstra ce dorea sa faca.
Pana la sfarsitul conferintei, doar 36 de ore mai tarziu”, relateaza Jim, „grupul a generat peste 2.200 de idei!” Rutina de solicitare pe scara larga a lui Jim a fost atat de reusita incat a devenit curand o practica obisnuita la companie.
—din Tot ce trebuie sa faci este sa intrebi: cum sa stapanesti cea mai importanta abilitate pentru succes
Publicitate
X
Prezentat in cartea mea, rutina de solicitare a lui Jim este una dintre zecile de instrumente si practici pe care le-am documentat, cercetat sau dezvoltat in ultimele doua decenii care accelereaza generozitatea la locul de munca.
Fiecare se bazeaza pe trei perspective fundamentale. In primul rand, secretul pentru a debloca generozitatea este ca oamenii sa ceara ceea ce au nevoie. La locul de munca, 70-90% din ajutorul acordat este ca raspuns la cererile de ajutor. Fara cereri, putine lucruri se intampla. In al doilea rand, este mai usor sa ceri ceea ce ai nevoie daca „regulile jocului” prevad ca toata lumea intreaba. In al treilea rand, participantii nu trebuie sa creada ca practicile vor functiona; trebuie doar sa se angajeze in activitati. Cand fac acest lucru, experientele lor devin dovezile de care au nevoie pentru a-si actualiza convingerile despre importanta de a cere si de a primi ajutor.
De-a lungul timpului, practica de a solicita resurse, cum ar fi ajutor si asistenta, sfaturi, feedback si informatii, construieste o cultura a generozitatii. O analiza cuprinzatoare a cercetarii demonstreaza beneficiile acestui tip de cultura: oamenii au rezultate mai bune si sunt mai creativi; sunt mai multumiti de locurile de munca si carierele lor. Ei au relatii de munca mai puternice si sunt mai dedicati (si mai putin probabil sa paraseasca) organizatiile lor. Cautarea de ajutor imbunatateste performanta si creativitatea echipei. Si companiile economisesc bani si devin mai profitabile.
Iata cateva dintre practicile mele preferate pentru crearea unei culturi a generozitatii, fiecare dintre acestea putand fi efectuata personal sau virtual.

Fii un model al comportamentului pe care il doresti
La fel ca Jim Mallozzi, daca vrei ca ceilalti sa ceara ceea ce au nevoie, trebuie sa faci acelasi lucru. Eu numesc asta rolul liderului CHS: Cautator sef de ajutor. Daca nu esti dispus sa ceri ajutor, construieste o cultura a generozitatii. Dar daca esti, atunci vei crea o siguranta psihologica sporita la locul de munca – un mediu in care oamenii se simt confortabil sa vorbeasca si sa fie vulnerabili – iar altii vor urma exemplul.
Rolul liderului include stabilirea de asteptari cu privire la cererea si acordarea ajutorului. La o firma de consultanta economica, de exemplu, directorii le spun noilor angajati ca nu ar trebui sa lucreze singuri mai mult de 20 de minute la o problema inainte de a cere contributii si sfaturi de la alti consultanti ai companiei. Iar rolul liderului include selectarea, in colaborare cu cei care vor participa, a instrumentelor si practicilor de cautare a ajutorului pe care le vor implementa la locul de munca, cum ar fi cele prezentate aici.

Fa exercitiul Troika
Acesta este un scurt exercitiu creat de Liberating Structures in care va intrati in grupuri de trei, fata in fata sau virtual. Fiecare persoana la randul sau face o solicitare folosind criteriile SMART – pentru o actiune specifica, realista, inclusiv un termen limita si de ce este important – iar celelalte doua persoane se gandesc la cum ar putea ajuta. Am facut acest lucru la Universitatea din Michigan pentru 1.400 de oameni in acelasi timp si, intr-un exercitiu de doar 12 minute, aproximativ 75% dintre participanti au primit ajutor. Am condus Troika de multe ori folosind camere de grup de trei persoane in Zoom.
Daca aveti un grup mic sau suficient timp cu unul mare, atunci grupurile de grup pot fi mai mari. De exemplu, am folosit Zoom pentru a conduce un exercitiu asemanator Troika de 45 de minute cu cinci dintre directorii nostri rezidenti la Centrul pentru Organizatii Pozitive. Fiecare dintre cei cinci a avut timp suficient pentru a prezenta si explica o solicitare, iar grupul a avut timp sa discute fiecare cerere, sa puna intrebari si sa raspunda cu oferte de ajutor.

Huddle up

O reuniune formala este o intalnire saptamanala care se tine la aceeasi ora si in aceeasi zi a saptamanii, personal sau virtual. De exemplu, o echipa pe care o cunosc se inghesuie la ora 10 dimineata in fiecare luni dimineata; oamenii se reunesc intr-o camera sau pe Zoom, vorbesc despre probleme de afaceri si apoi isi rezerva timp la sfarsit pentru a cere ajutor si a oferi ajutor.
O intalnire informala poate fi apelata ori de cate ori cineva se confrunta cu o problema si se blocheaza. Firma de design IDEO este un maestru in acest domeniu. Cand un designer de la IDEO se confrunta cu o problema, se asteapta sa se opreasca, sa cheme impreuna cativa alti designeri si sa faca brainstorming despre o solutie.

Solicita ajutor la locul de munca

Depaseste-ti reticenta si descopera cat de amabili sunt ceilalti oameni
. Incercati-l acum
IDEO are o cultura de a ajuta tocmai pentru ca au o cultura de a cere ajutor, a observat Heather Currier Hunt, director global senior de invatare si dezvoltare la IDEO. . Este cererea care scoate la iveala toata generozitatea naturala care exista in firma si este practica huddle-ului care faciliteaza si normalizeaza sa ceri ceea ce ai nevoie.

Luati-va in picioare zilnic
Originare din firmele IT si de dezvoltare de software, standup-urile zilnice pot fi folosite in orice echipa sau grup. Standup-urile sunt un tip de intalnire in care toata lumea sta intr-un cerc in persoana (sau se aduna virtual) la aceeasi ora in fiecare zi. Regulile jocului specifica faptul ca fiecare persoana abordeaza trei puncte: la ce ai lucrat ieri, la ce lucrezi astazi si de ce ajutor ai nevoie.
Standup-urile sunt mult mai rapide decat gruparile, au loc intr-un program zilnic obisnuit si se concentreaza doar pe acele trei subiecte. De exemplu, firma de dezvoltare de software Menlo Innovations organizeaza un standup in fiecare zi la ora 10 dimineata cu 60 de participanti. Intreaga activitate, spune CEO-ul si cofondatorul Rich Sheridan, dureaza doar 12 minute.
Standup-urile zilnice pot fi efectuate eficient intr-o lume virtuala. Personalul de la Centrul nostru pentru Organizatii Pozitive isi tine acum standup-ul de dimineata prin Zoom. Cu toata lumea lucrand de la distanta, standup-ul permite personalului sa ramana informat, sa se ajute unul pe altul si sa se conecteze emotional.

Partajati probleme complexe in mod asincron

Puteti crea, de asemenea, canale de incredere, altele decat intalnirile, pentru identificarea si discutarea problemelor care ar putea necesita ajutor pentru rezolvare.
La o mare companie farmaceutica, echipa de ingineri se intalnea saptamanal, identifica o problema complexa la care lucrau si o nota pe o tabla alba intr-un loc public. Pe parcursul saptamanii urmatoare, persoanele care au venit pe aici ar putea pune o solutie, contesta o solutie, pune o intrebare sau cere clarificari. Vinerea urmatoare, s-au asezat cu totii impreuna si vorbeau despre acea problema si despre solutie, apoi veneau cu problema de saptamana urmatoare.
Tabla alba este o cerere implicita de ajutor si intrare si functioneaza bine pentru ca este asincrona. Tablele virtuale pot fi folosite in acelasi mod.

Organizati un atelier de colaborare incrucisata
Am invatat aceasta practica de la un inginer la o companie globala de masini, care este seful a doua divizii diferite la firma. Una a fost cursele, care functioneaza intr-un interval de timp foarte scurt. In fiecare saptamana, repara masina si o pun inapoi pe circuit pentru saptamana urmatoare. Celalalt a fost inginerie avansata, care gandeste mereu pe termen lung, poate pana la 10 ani inainte. Acest lider a organizat un atelier in care inginerii din cele doua silozuri diferite s-au reunit, si-au stabilit agenda pentru atelier selectand subiectele de inginerie pe care doreau sa le abordeze, au vorbit despre munca pe care o faceau si despre ceea ce au invatat si au cerut si a oferit ajutor. unul celuilalt.
Ambele echipe au venit cu idei noi si solutii la probleme. De exemplu, un lucru pe care ingineria avansata l-a invatat a fost cum sa obtina rapid piese, deoarece aceasta era o problema care fusese deja rezolvata de echipa de curse.
Fiecare dintre aceste jumatati de duzina de practici poate fi folosita individual sau in combinatie pentru a crea oportunitati regulate de a cere, a oferi si a primi. Ele accelereaza generozitatea la locul de munca. Implementandu-le, s-ar putea sa fii surprins de cantitatea de generozitate, cunostinte si expertiza pe care o poti debloca la locul de munca.
Acest eseu se bazeaza pe o discutie care face parte din seria de vorbitori Positive Links a Centrului pentru Organizatii Pozitive al Universitatii din Michigan. Centrul este dedicat construirii unei lumi mai bune, fiind pionierat in stiinta organizatiilor infloritoare.