Anul trecut, Intel a lansat o reclamă tipărită pentru procesorul său Core 2 Duo, care a provocat scandal. Anunțul, plasat într-un birou, prezenta șase bărbați afro-americani îmbrăcați ca niște sprinteri olimpici care păreau să se închine în fața unui om de afaceri caucazian. Ca răspuns la critici, compania a încheiat rapid campania publicitară, iar câțiva directori Intel și-au cerut scuze publice pentru aceasta.
Un angajat de la Intel, un fost student de-al meu, mi-a spus că anunțul a fost „o mare problemă” pentru angajații afro-americani care lucrează acolo; de înțeles, mulți oameni de la Intel și nu numai au fost surprinși de faptul că compania, cu atât de multe verificări pe parcurs, ar fi putut fi atât de oarbă la natura insultătoare a reclamei.
Voi fi sincer: nu am fost atât de surprins. De ani de zile, am studiat o varietate de locuri de muncă americane și am descoperit că prejudecățile și discriminarea sunt vii și bine în ele. Deși adesea neintenționate, aceste prejudecăți nu sunt doar o problemă din cauza impactului emoțional pe care îl aduc victimelor și nu se limitează doar la practicile discriminatorii de angajare. Ele pot fi insidioase, strecurându-se în multe activități care afectează performanța angajaților individuali, a echipelor de angajați și a organizației în ansamblu.
Publicitate
X
Din fericire, cercetarea mea a identificat trei pași pe care managerii – sau, într-adevăr, oricine ocupă o poziție de conducere – pe care îi poate face pentru a reduce prejudecățile și efectele lor negative.
1. Faceți publicitate punctelor forte
Cercetarea mea a constatat că, dacă cineva este membru al unui grup care a fost subreprezentat istoric la locul de muncă – fie că este vorba de femei, afro-americani sau alt grup – colegii se vor aștepta ca persoana respectivă să îndeplinească sarcini slabe care nu au fost în mod obișnuit îndeplinite de către membri ai grupului său. Acest lucru este adevărat, indiferent cât de priceput este persoana respectivă în acea sarcină. De exemplu, colegii se așteaptă ca femeile inginere să aibă performanțe mai slabe decât bărbații. Aceste așteptări, din păcate, sunt adesea autoîmplinite. Anii, chiar și generații, de prejudecăți cântăresc prea mult persoana și afectează performanța, chiar dacă ea sau ea nu s-a confruntat cu nicio prejudecată explicită la locul de muncă.
Totuși, am constatat, de asemenea, că atunci când colegii sunt informați cu privire la expertiza acelei persoane, munca acesteia nu mai are de suferit. De fapt, el sau ea excelează, la fel ca și restul echipei lor. Deci, cum pot afla colegii despre expertiza acestei persoane.
Una dintre modalitățile este ca persoana respectivă să-și promoveze propriile talente. Dar unii oameni pur și simplu nu sunt atât de extrovertiți și dispuși să-și exagereze abilitățile.
O alternativă eficientă este ca un manager să le spună în mod explicit colegilor cât de calificată este această persoană, mai ales când persoana se alătură unui nou grup de lucru. Poate părea paternalist
Poate. Dar cercetările mele sugerează că are un impact puternic și pozitiv – nu doar asupra performanței acestei persoane, ci și asupra performanței întregului grup. Acest lucru se poate datora faptului că angajatul primește o creștere a încrederii, iar restul grupului este eliberat de ideea descurajatoare că va trebui să „purtați” un performer slab.
2. Subliniați soarta comună
Din păcate, diverse locuri de muncă au adesea o productivitate și o camaraderie mai scăzute decât locurile de muncă omogene. Dar managerii pot schimba acest lucru încurajând oamenii să-și recunoască angajamentele comune față de organizația lor, mai degrabă decât diferențele lor individuale, superficiale.
De fapt, am descoperit că atunci când o cultură organizațională subliniază soarta comună a angajaților – faptul că toți vor reuși sau vor eșua împreună ca grup – echipele diverse de angajați sunt mai productive și creative decât cele omogene. Liderii unei organizații pot întări acest sentiment de soartă comună, de exemplu, recompensând echipe întregi, mai degrabă decât doar membrii individuali pentru munca lor. Deși astfel de strategii pot părea intuitive, în mod surprinzător, puține organizații le practică în mod constant.
3. Susține corectitudinea politică (uneori)
Cercetarea mea a examinat, de asemenea, modul în care oamenii reacționează la corectitudinea politică, pe care eu și colegii mei o definim ca un limbaj de cenzură care ar putea fi ofensator pentru membrii altor grupuri demografice. Mulți manageri sunt reticenți în a susține corectitudinea politică la locul de muncă, presupunând că aceasta înăbușează schimbul liber de idei.
În cercetarea noastră, fie am încurajat, fie am descurajat echipele să folosească un limbaj politic corect în discuțiile lor, apoi am observat modul în care aceste echipe au îndeplinit o sarcină de creativitate. În echipe mai omogene, corectitudinea politică părea să constrângă creativitatea.
Dar, în echipe mai diverse, am constatat că încurajarea corectitudinii politice a stimulat de fapt creativitatea, promovând în același timp sensibilitatea față de diferențele membrilor. Se pare că, deși oamenii sunt adesea îngrijorați de interacțiunile între grupuri, corectitudinea politică a oferit reguli de bază clare pentru conversațiile lor, promovând confortul și încrederea și permițând membrilor echipei să-și concentreze atenția mai complet asupra sarcinii în cauză.
În general, cercetarea mea sugerează că, chiar și după ce organizațiile obțin un loc de muncă divers, managerii trebuie să ia măsuri deliberate și consecvente pentru a aborda prejudecățile. Dar, din fericire, avem motive întemeiate să credem că aceste eforturi dau roade, încurajând locuri de muncă mai juste, armonioase și productive.
