Indreptarea atentiei catre locul in care trebuie sa mearga este o sarcina primordiala a conducerii. Talentul consta aici in capacitatea de a muta atentia catre locul potrivit la momentul potrivit, detectand tendintele, realitatile emergente si oportunitatile.
Campul de atentie al unui lider – adica problemele si obiectivele particulare asupra carora se concentreaza – ghideaza atentia celor care o urmaresc, indiferent daca liderul o articuleaza sau nu in mod explicit. Oamenii isi fac alegerile despre unde sa se concentreze pe baza perceptiei lor despre ceea ce conteaza pentru lideri.
Acest efect de unda le confera liderilor o incarcatura suplimentara de responsabilitate: ei ghideaza nu doar propria lor atentie, ci, in mare masura, a tuturor celorlalti. Cand spunem ca un lider are „concentrare”, de obicei ne referim la un singur punct asupra rezultatelor afacerii sau asupra unei anumite strategii.
Publicitate
X
Dar este suficienta o astfel de concentrare
Ce se intampla cu restul repertoriului de atentie
Liderii au nevoie de puncte forte in trei domenii de focalizare: constientizarea de sine (interioara), a oamenilor (altii) si a constientizarii sistemului (exterior). Concentrarea interioara ne pune in acord cu emotiile si intuitiile noastre, ghidand valorile si deciziile mai bune. Un alt focus ne netezeste conexiunile cu oamenii din viata noastra. Si focalizarea exterioara ne permite sa navigam in lumea mai mare.
Dar provocarea depaseste asta. Cheia este sa gasesti echilibrul si sa stii cand sa folosesti tipul potrivit de focalizare la momentul potrivit. Combinand datele despre atentie cu cele despre inteligenta emotionala si performanta, aceasta focalizare tripla apare ca un motor ascuns al excelentei.
Orbit de premiu
Pentru a vedea unde poate merge prost concentrarea pe un singur punct, luati acest exemplu: partenerul de la o mare firma de avocatura si-a innebunit echipa. Ea a microgestionat, ghicindu-le constant, rescriind rapoarte care nu corespundeau standardelor ei, desi erau perfect in regula. Intotdeauna putea gasi ceva de criticat, dar nimic de laudat. Concentrarea ei constanta asupra negativului si-a demoralizat echipa – un membru vedeta a demisionat si altii cautau sa se miste lateral in firma.
Cei care, la fel ca acel avocat prea critic, au acest stil de performanta, unic, sunt numiti „pacesetters”, adica le place sa conduca prin exemplu, stabilind un ritm rapid pe care presupun ca altii il vor imita. Pacetterii tind sa se bazeze pe o strategie de conducere de „comanda si constrangerea” in care pur si simplu dau ordine si se asteapta la supunere.
Liderii care afiseaza doar stilul de ritm sau de comanda – sau ambele – dar nu oricare altii creeaza un climat toxic, unul care ii descurajeaza pe cei pe care ii conduc. Acesti lideri pot obtine rezultate pe termen scurt prin eroici personale, cum ar fi iesirea si obtinerea ei insisi a unei intelegeri, dar fac acest lucru in detrimentul construirii organizatiilor lor.
„Leadership Run Amok” a fost titlul Harvard Business Review pentru un articol despre partea intunecata a ritmului, scris de Scott Spreier si colegii sai de la Hay Group. „Sunt atat de concentrati pe premiu”, mi-a spus Spreier, „sunt orbiti de impactul lor asupra oamenilor din jurul lor in sala”.
Articolul lui Spreier l-a oferit pe acel partener de drept care conduce greu ca un prim exemplu de ritm in cel mai rau caz. Astfel de lideri nu asculta, daramite iau decizii prin consens. Ei nu petrec timp sa cunoasca oamenii cu care lucreaza zi de zi, ci se relationeaza cu ei in rolurile lor unidimensionale. Nu ii ajuta pe oameni sa dezvolte noi puncte forte sau sa-si perfectioneze abilitatile, ci pur si simplu resping nevoia lor de a invata ca fiind un esec. Sunt aroganti si nerabdatori.
Si se raspandesc. Un studiu de urmarire constata ca numarul de oameni din organizatii de toate tipurile care au performante superioare a crescut constant printre cei care ocupa pozitii de conducere incepand cu anii 1990. Aceea a fost o perioada in care cresterea economica a creat o atmosfera in care eroicii de ridicare-stacheta cu orice pret au fost intelesi. Dezavantajele acestui stil – de exemplu, deficiente in etica, taierea colturilor si alergarea in picioare peste oameni – au fost prea des facute cu ochiul.
Apoi a venit o serie de stingeri si bule izbucnite, de la prabusirea lui Enron si dezastrul dot-com mai departe. Aceasta realitate de afaceri mai sobra a pus in atentie partea inferioara a concentrarii unice a pasionatilor asupra rezultatelor fiscale in detrimentul altor elemente de baza ale conducerii. In timpul crizei financiare din 2008 si mai departe, „multe companii au promovat lideri puternici, de sus in jos, care sunt buni pentru a gestiona situatiile de urgenta”, mi-a spus Georg Vielmetter, consultant la Berlin. „Dar schimba inima organizatiei. Doi ani mai tarziu, aceiasi lideri au creat un climat in care increderea si loialitatea se evapora.”
Esecul aici nu este in atingerea scopului, ci in conectarea cu oamenii. Modul doar-get-it-made ruleaza dur peste preocuparile umane.
Ce te motiveaza
Fiecare organizatie are nevoie de oameni care se concentreaza pe obiectivele care conteaza, talentul de a invata in mod continuu cum sa faca si mai bine si capacitatea de a elimina distragerile. Inovatia, productivitatea si cresterea depind de astfel de performanti.
Dar doar pana la un punct. Tintele de venituri ambitioase sau obiectivele de crestere nu sunt singurul indicator al starii de sanatate a unei organizatii – si daca sunt atinse cu un cost pentru alte elemente de baza, dezavantajele pe termen lung, cum ar fi pierderea angajatilor de stea, pot depasi succesele pe termen scurt, deoarece aceste costuri conduc la esecuri ulterioare.
Cand suntem fixati pe un obiectiv, orice este relevant pentru acel punct de focalizare primeste prioritate. Concentrarea nu este doar sa selectezi ceea ce trebuie, ci si sa spui nu celor gresiti; concentrarea merge prea departe atunci cand spune nu si lucrurilor potrivite. Fixarea unica asupra unui obiectiv se transforma intr-o realizare excesiva atunci cand categoria „distragerii” se extinde pentru a include preocuparile valide ale altor oameni, ideile lor inteligente si informatiile lor cruciale. Ca sa nu mai vorbim de moralul, loialitatea si motivatia lor.
„In urma cu doi ani, am primit un feedback serios de performanta”, marturiseste CEO-ul unei firme globale imobiliare de birouri. „Am fost grozav in ceea ce priveste expertiza in afaceri, dar lipsit atunci cand a fost vorba de leadership inspirational si empatie. Crezusem ca sunt bine, asa ca la inceput am negat. Apoi am reflectat si mi-am dat seama ca deseori am fost empatic, dar am inchis in momentul in care oamenii nu isi faceau treaba bine. Devin foarte cool, chiar rautacioasa. … Mi-am dat seama ca cea mai mare frica a mea este de esec. Asta ma motiveaza. Asa ca, atunci cand cineva din echipa mea ma dezamageste, acea frica apare.”
Cand frica il deturneaza, CEO-ul revine la ritmuri. „Daca nu ai constiinta de sine atunci cand esti atras de dorinta de a atinge un obiectiv”, spune Scott Spreier, care antreneaza lideri seniori, „atunci pierzi empatia si mergi pe pilot automat.”
Antidotul: constientizarea nevoii de a asculta, de a motiva, de a influenta, de a coopera – un set de abilitati interpersonale pe care liderii care stabilesc ritmul nu sunt de obicei familiarizati cu utilizarea.
„In cel mai rau caz, pasionatilor le lipseste empatia”, mi-a spus George Kohlrieser, un expert in conducere la IMD, o scoala de afaceri elvetiana. Kohlrieser ii invata pe lideri din intreaga lume sa devina lideri de „baza sigura”, al caror stil de sustinere emotionala si empatic ii incurajeaza pe oamenii pe care ii conduc sa munceasca cel mai bine.
Cum sa dezvolti o focalizare tripla
Ce ii impiedica pe lideri sa creasca dincolo de stabilirea ritmului
Un obstacol este atitudinea implicita la locul de munca pe care profesionalismul o cere sa ne ignoram emotiile. Unii urmaresc acest punct orb emotional la etica muncii „protestanta”, incorporata in normele locurilor de munca din Occident, care vede munca ca pe o obligatie morala care necesita suprimarea atentiei relatiilor noastre si a ceea ce simtim. In aceasta viziune prea comuna, acordarea atentiei acestor dimensiuni umane submineaza eficienta afacerii.
Dar cercetarile organizationale din ultimele decenii ofera dovezi ample ca aceasta este o presupunere gresita si ca cei mai adepti membri ai echipei sau liderii folosesc o deschidere larga pentru a aduna informatiile emotionale de care au nevoie pentru a face fata bine nevoilor emotionale ale colegilor sau angajatilor lor.
Cand Accenture a intervievat 100 de CEO despre abilitatile de care aveau nevoie pentru a conduce o companie cu succes, au aparut un set de 14 abilitati, de la gandirea globala si crearea unei viziuni comune inspiratoare, pana la imbratisarea schimbarii si cunostintele in tehnologie. Nicio persoana nu le-ar putea avea pe toate. Dar exista o abilitate „meta” care reiese din cercetarile despre leadership: constientizarea de sine. Directorii executivi au nevoie de constientizare de sine pentru a-si evalua propriile puncte forte si puncte slabe si, astfel, se inconjoara de o echipa de oameni ale caror puncte forte in acele abilitati de baza le completeaza pe ale lor. Aceasta inseamna concentrare interioara.
Companiile au, de asemenea, nevoie de lideri care au o orientare diferita – care sa inteleaga motivatiile angajatilor lor si care doresc sa ajute si alti oameni sa aiba succes. De exemplu, isi dau seama ca, daca cuiva ii lipseste o anumita putere astazi, poate lucra pentru a o dezvolta. Astfel de lideri isi iau timp pentru a indruma si a consilia. In termeni practici, aceasta inseamna:
A asculta in interior, pentru a articula o viziune autentica a directiei generale – de la inima si pana la inima – care ii energizeaza pe altii chiar daca stabileste asteptari clare.
Acordarea atentiei sentimentelor si nevoilor oamenilor si manifestarea ingrijorarii.
Ascultarea de sfaturi si expertiza; fiind colaborativ si luand decizii prin consens.
Coaching, bazat pe ascultarea a ceea ce persoana isi doreste de la viata, cariera si locul de munca actual.
Aceste stiluri de conducere, folosite in tandem sau dupa cum este adecvat momentului, laresc concentrarea liderului pentru a se baza pe inputuri interioare, altele si exterioare. Acea latime de banda maxima si intelegerea mai larga si flexibilitatea de raspuns pe care o ofera, pot aduce dividende.
Cercetarile efectuate de Centrul McClelland arata ca liderii mai adepti se bazeaza pe acestea, dupa caz. Cu cat repertoriul de stiluri al unui lider este mai larg, cu atat climatul organizatiei este mai energizat si rezultatele sunt mai bune.
Desigur, asta nu inseamna ca liderii pot ignora alte preocupari, cum ar fi tendintele pietei sau inovatia, pentru a raspunde cerintelor in schimbare. Dar aceleasi abilitati de atentie care pot ajuta la gestionarea propriilor emotii si relatii de munca ii pot ajuta pe lideri sa ramana mai flexibili si sa permita o mai buna concentrare exterioara.
De exemplu, doua dintre principalele rute mentale care ameninta capacitatea de a se concentra bine asupra sistemelor si tendintelor sunt presupuneri indiscutabile si bazate in exces pe regulile de baza. Acestea trebuie testate si rafinate in mod repetat in raport cu realitatile in schimbare. O modalitate de a face acest lucru este prin practicarea a ceea ce psihologul de la Harvard Ellen Langer numeste „constientizare a mediului”: interogarea si ascultarea constanta; investigarea, sondarea si reflectarea – adunarea de perspective si perspective de la alti oameni. Aceasta implicare activa duce la intrebari mai inteligente, o invatare mai buna si un radar de avertizare timpurie mai sensibil la schimbarile viitoare.
Un alt antidot este extinderea cercului de conexiune dincolo de zona ta de confort si inocularea impotriva izolarii in grup prin construirea unui cerc amplu de confidenti fara BS care te mentin sincer. O diversificare inteligenta depaseste echilibrul de gen si grup etnic pentru a include o gama larga de varste, clienti sau clienti si orice altii care ar putea oferi o perspectiva noua.
Leadershipul se bazeaza pe mecanica de baza a vietii noastre mentale. Constiinta de sine, care incurajeaza auto-managementul si empatia, baza abilitatii in relatie, sunt elementele fundamentale ale inteligentei emotionale. Dincolo de acestea, stiinta sistemelor ne duce la benzi mai largi de focalizare, in timp ce privim lumea din jurul nostru, acordandu-ne la sistemele complexe care definesc si constrang lumea noastra. Toate acestea se pot reduce la focalizare interioara, de alta natura si exterioara.
Pentru ca liderii sa obtina rezultate, au nevoie de toate cele trei tipuri de concentrare. Un lider scos din lumea sa interna va fi fara carma; un orb fata de lumea altora va fi nestiutor; cei indiferenti fata de sistemele mai mari in care functioneaza vor fi orbiti.
Si nu doar liderii beneficiaza de un echilibru in aceasta tripla focalizare. Cu totii traim in medii descurajante, pline de tensiuni si obiective si momeli concurente ale vietii moderne. Fiecare dintre cele trei varietati de atentie ne poate ajuta sa gasim echilibrul in care sa fim atat fericiti, cat si productivi.
